Designing a model of managerial courage in government organizations is based on a data approach

Subject Areas : Futurology

fatemeh sohrabi ¹ , akbar hasanpoor ² , bizhan abdolahi ³ , saeid jafarinia ⁴

1 - sanandaj
2 - Kharazmi University School of Management
3 - Kharazmi University School of Management
4 - دانشگاه خوارزمی دانشکده مدیریت

Received: 2020-07-01 Accepted : 2020-08-09 Published : 2020-06-21

Keywords: managerial courage, government agencies, foundation data, Courage,

Abstract :

In order to have an effective and efficient management system, powerful and courageous managers must be trained. The main purpose of this study is to design a model of managerial courage in governmental organizations that has been done qualitatively using the data-driven approach. The statistical population of this research is the managers of governmental organizations in Kurdistan province. In-depth and semi-structured interviews were used to collect data and the data were analyzed by Strauss and Corbin method. The theoretical sampling method was purposeful and snowball technique, based on which interviews were conducted with managers of government organizations. Data were obtained after 11 interviews, duplication and theoretical saturation, but 15 interviews were conducted. The results of the data obtained from the interviews during the open, pivotal and selective coding process resulted in the creation of 140 codes, 8 concepts, 3 main categories and the formation of a foundation data theory in the field of modeling managerial courage in governmental organizations. Findings were compiled in three axes of managerial courage dimensions, effective factors on creating managerial courage and consequences of managerial courage in organizations based on data obtained from managers' opinions.

Full-Text:



        

طراحي الگوی شجاعت مديريتي در سازمانهاي دولتي با رويکرد داده بنياد

 

 

چکیده

براي داشتن نظام مديريتي موثر وكارآمد بايستي مديراني مقتدر و شجاع تربيت نمود  . هدف اصلی این پژوهش، طراحی  الگوي شجاعت مديريتي در  سازمانهاي دولتي است که با استفاده از رویکرد داده بنیاد به صورت کیفی انجام شده است. جامعه آماری این تحقیق ، مديران  سازمانهاي دولتي  استان کردستان می باشند. برای گردآوری اطلاعات از مصاحبه  عميق و نیمه ساختاریافته استفاده و تجزیه وتحلیل اطلاعات به روش استراوس و کوربین انجام گرفت. روش نمونه­گیری نظری، با تکنیک هدفمند و گلوله برفی بود که بر مبنای آن مصاحبه با مديران سازمانهاي دولتي  انجام شد. داده­ها بعد از انجام 11 مصاحبه، تکراری و اشباع نظری حاصل شد ولی 15 مصاحبه انجام شد. نتایج داده های به دست آمده از مصاحبه ها طی فرایند کدگذاری باز، محوری و انتخابی، منتج به ایجاد 140 کد، 8 مفهوم، 3مقوله اصلی و شکل گيري  نظریه داده بنیاد در حوزه تدوين الگوي شجاعت مديريتي در سازمانهای دولتی گرديد، الگوي نهايي بر اساس يافته ها در سه محور ابعاد شجاعت مديريتي، عوامل موثر بر ايجاد شجاعت مديريتي و پيامدهاي شجاعت مديريتي در سازمانها بر اساس داده هاي حاصل از نظرات مديران تدوين شد.

 

واژگان کلیدی

شجاعت،شجاعت مديريتي ،سازمانهاي دولتي،داده بنياد

 

 

 

 

مقدمه

          امروزه مدیریت و رهبری از ارکان اصلی در سازمان و جامعه است لذا هدایت و رهبری در سازمان­های دولتی، مهم و حساس است (عمید عثمان¹، 2018). اهمیت و نقش مدیریت در کشور ما که از وسعت زیاد و موقعیت جغرافیایی و آب و هوای به نسبت مناسب و منابع سرشار طبیعی و نیروی انسانی بالقوه برخوردار است، بیش از پیش احساس می­گردد (احمدی و بذرافشان، 1392). از این رو مدیران برای موفقیت در چنین سازمان هايي تنها به توانایی­های مدیریت خود تکیه نکرده و سعی می­کنند بهره­وری سازمان خویش را از طریق تقویت خصیصه رهبری در خود بالا ببرند (میشل² و همکاران، 2014). رهبری موضوعی است که من باب آن نظریه­ها و بحث­های زیادی مطرح شده است و در ادبیات ابتدایی مدیریت نیز می­توان ریشه آن را یافت. همچنین صاحب نظران سازمانی برای اعمال آن سبک­ها و رویه­های خاصی را تعریف کرده­اند (پلانسکی و یامارینو³، 2009). در دانش مدیریت، رهبری سازمان در کنار سایر وظایف مدیر یکی از وظایف اساسی و مهم تلقی می­شود و نقش پر اهمیتی در اثربخشی سازمان ایفا می­کند و رمز موفقیت مدیران در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی آن­ها است. بر اساس نظریه­های جدید مدیریت، نقش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسان است (براون⁴، 2007). اهمیت و ضرورت رهبری از آنجا ناشی می­شود که مدیر باید نیازمندی­های روانی افراد را با مقاصد سازمان وفق دهد و رسالت وی بر دو پایه تعالی و تولید استوار است (مهرام و دشتی، 1388، کامرون⁵ و همکاران، 2003).  در حالی که ویژگی­های شخصیتی مانند تمامیت به عنوان بخش­های کلیدی رهبری ذکر شده است (بیس و استیدلمر⁶، 1999؛ براون و توینو⁷، 2006؛ ميشل و همکاران 2014،)اخیرا دانشمندان شروع به مطالعه دقیق ماهیت و اثرات این ویژگی­ها کرده­اند. تمامیت بیشترین توجه را در این زمینه به دست آورده است (سیمونس⁸، 2007؛ سوسیک⁹ و همکاران، 2). 

    پالانسکی و یامارینو (2009) در مقاله خود در مورد تمامیت رهبر، اشاره کردند که اگرچه تمامیت به عنوان یک عنصر کلیدی در اکثر نظریه­های رهبری ذکر شده است، تحقیق در مورد خود تمامیت بسیار کم است. آن­ها نشان دادند که وضعیت در مورد یکی دیگر از ویژگی های مهم رهبری یعنی شجاعت، نیز دچار همین مشکل باشد.    شجاعت به عنوان جنبه کلیدی در رهبری کاریزماتیک (شامیر¹⁰ و همکاران، 1993)، رهبري اصيل(می¹¹ و همکاران، 2003)، رهبری اخلاقی (براون، 2007) و رهبری معنوی (فری¹²، 2003) می­باشد،  با این حال هیچ کدام از این نظریه ها تست یا توضیح خاصی از نقش شجاعت در تقویت اثر رهبری ارائه نمی­دهند.

همانطور که بعضی از تحقیقات اخیر نشان داده است کمبود تمرکز بر شجاعت در حال تغییر است (جنتری¹³ و همکاران، 2013؛ هاربور و کیس فالوی¹⁴، 2014؛ کورنر¹⁵، 2014؛ ساچنکو¹⁶ و همکاران، 2018).

ساسیک و همکاران (2012) در مطالعه خود با موضوع اهمیت نسبی صفات شخصیتی برای عملکرد مدیران در سطوح بالاتر، دریافتند که وجوه رفتاری تمامیت و شجاعت (که به عنوان شجاعت در مقاله آنها بکار گرفته شده) دو عامل مهم پیش بینی کننده فضیلت برای عملکرد اجرایی مدیریت در سطح بالا بودند. آن­ها بر این باور هستند که شجاعت باعث مي شود  که مدیران در سازمان ها برای حفظ ماموریت سازمان، حتی در مواجهه با مخالفت توانمند شوند.امروزه بزرگترین مشکلات مانند گرسنگی، فقر، بیکاری، نابرابری، فساد، تروریسم و جنگ، کمبود آزادی، عدالت، جهانی سازی ناعادلانه و تخریب محیط زیست باعث ایجاد بحران، تشویش و اضطراب در جوامع می شود. چنین مشکلاتی بسیاری از مردم در سراسر جهان را تهدید می­کنند و نسل های آینده را در معرض خطرات زیادی قرار می دهند (ماربر¹⁷، 2008). شیوه های رهبری معاصر این مشکلات را حل نمی کند. اکثر مردم، بسیاری از دانشمندان و محققان بر این باورند که خط مشی های سیاسی و اقتصادی فعلی شیوه های رهبری معاصر قادر به حل مسائل جاری نخواهد بود و آن­ها باید تغییر کنند (کولیس¹⁸، 2009؛ کلمن¹⁹، 2011؛ روس²⁰، 2012؛ استیگلیتز²¹، 2012). بسیاری از مدیران در سراسر جهان بیشتر از منافع خود و منافع گروه­های سیاسی و اقتصادی که آن­ها را در این موقعیت ها قرار داده­اند، محافظت می­کنند (سین²²، 2013). مدیران انتخاب شده یا منصوب شده در بسیاری از سازمان­ها به نفع طرفداران خود کار می­کنند (گالبریت²³، 1996؛ ریچ²⁴، 2010). همچنین، بسیاری از مدیران دولتی از منافع خود، منافع شرکت­ها و گروه­های سیاسی حمایت می­کنند که از نظر مالی و سیاسی در انتخاب آنان از آن­ها حمایت می کنند (سین، 2013). خط مش­های سیاسی و اقتصادی آن­ها به طور عمده بر اهداف کوتاه مدت به منظور حصول نتایج سریع متمرکز شده درحالیکه حل مشکلات دشوار که ممکن است حتی در طولانی مدت برای جامعه زیان آور باشند را فراموش می­کنند (ماربر، 2008؛ کولیس، 2009، سین، 2013). سياست های اقتصادی و سبک­های رهبری معاصر گروه های نابرابر 1٪ در برابر 99٪ در بسیاری از کشورها براساس آمار درآمد و ثروت را ایجاد کرده است (استیگلیتز، 2012).

بعضی از دانشمندان معتقدند که شیوه های مدیریتی و رهبری معاصر تغییر یافته است و آن­ها به یک پایان به عنوان رهبری تغییر یافته از رهبران فردی به پیروان رسیده­اند (استیگلیتز، 2012؛ ریفکین²⁵، 2011، کلرمن²⁶، 2012). به نظر می­رسد روند شیوه های مدیریتی بعضی مدیران ناکارآمد است و تغییر پارادایم جدیدی را طلب می­کند که نیاز به تغییرات بنیادین سیاسی، اقتصادی و اجتماعی یک سازمان و یک ملت دارد (سین، 2013).بنابراین، عدم صلاحیت به تنهایی دلیل کاملی برای بی کفایتی نشان داده شده مدیران نیست،آن­ها به طور مستقیم و وجداناً مسئول آن اقدامات خود هستند که منجر به آسیب و شکست سازمان می­شود. این مسئله مهم در بحث اخلاقی به اندازه کافی مورد توجه نبوده است چرا که برخی رهبران با استانداردهای اخلاقی و معنوی بالا عمل می کنند؛ در حالی که دیگران، به همان اندازه زیرک و ظاهرا هوشمند نیستند (بانگری²⁷، 2012).یکی از آفت‌های بزرگ توسعه‌ای در بسیاری از کشورهای درحال توسعه، نبود نظام مدیریتی شفاف، شجاع، غیر‌سیاسی و غیرحرفه‌ای است. اين خلأ بزرگ هزينه‌هاي سنگيني را به كشورها تحميل كرده و موجبات كندي، پرهزينه‌شدن و انحراف روند توسعه‌اي شده است. در يك نظام مديريتي سياسي، محافظه‌كار و غيرشفاف به‌طور قطع خلاقيت و ابتكار عملي بروز پيدا نمي‌كند، بهره‌وري جايگاهي ندارد و صرفا منابع و منافع كوتاه‌مدت و تسكيني مدنظر است. (سلطاني1393)آنچه در اين ميان تعيين‌كننده است قدرت چانه‌زني و ارتباطات سياسي مديران است. به‌طور طبيعي زماني‌كه نظام مديريتي مصلحتي و سياسي شود بر حقايق و واقعيت‌هاي منفي كه در عزل و نصب‌ها تعيين‌كننده است، سرپوش گذاشته مي‌شود و صرفا برخي نشانه‌هاي مثبت برجسته مي‌گردد. در گذر زمان مشكلات و چالش‌ها انباشته شده و به وضعيتي مي‌رسد كه هر مديري با فرض مشكلات انباشته، تصدي امور را بر عهده گرفته و روند مديريتي خود را با نگاه حفظ وضع موجود پيش مي‌برد نتيجه اين روند هم چيزي جز انباشت بيشتر مشكلات و معضلات در حوزه‌هاي مختلف و گسترش فساد و نابرابري نيست. طبعا از درون چنين نظامي رونق اقتصادي و توسعه‌اي بيرون نمي‌آيد. تجربه كشورهاي توسعه‌يافته و كشورهاي نوظهور اقتصادي نشان مي‌دهد كه هرگاه نظام اقتصادي از مديران خلاق، شجاع، باتجربه و غيرسياسي بهره برده توانسته زمينه‌ جهش و رونق اقتصادي را فراهم سازد. اقتصاد ايران چند سالي است با معضل پيچيده ركود تورمي دست‌وپنجه نرم مي‌كند و در خيلي مواقع انتخاب سياسي مديران و عدم شجاعت لازم در مديريت باعث اينگونه اتفاقات در حوزه هاي مختلف اقتصادي، عمراني، فرهنگي و ... شده است .(ترابي 1384) مطالعات و پژوهش ها نشان مي دهد که عمده آسيبهاي عملي (اجرايي) توسعه مديريت کشور ما شامل موارد متعدد مي باشد 1-ضعف ،کاستي و خامي در برنامه ريزي.2-عدم کارايي لازم براي برخي مديران و تصميم گيرندگان 3-سازمانهاي دولتي ضعيف و وجود فساد اداري4- ضعف در نظارت و کنترل5-نبود ساز و کار حل منازعه در ميان نخبگان سياسي کشور و تضعيف بخش خصوصي است (ترابي 1384)

در سازمانهاي دولتي ايران ؛ اغلب مديران ابزار لازم براي مديريت را در اختيار ندارند و ميتوان گفت عمده اين ناکارآمدي ها ناشي از کاستي هاي آموزشي و تربيتي ، عدم وجود تخصص هاي لازم در کنار شجاعت، تعهد و وجدان و ايمان است و مشاهده ميشود مديران بر مبناي شاخص هاي علمي و شايسته سالاري کمتر منصوب ميگردند (بهشتي1372).

بر این اساس بايد گفت ساختار سازماني در کشور ما ،نيازمند مديران شجاع و نترس در تمام سطوح مديريتي است از اين رو برآن شديم تا با استفاده از روش نظريه داده بنياد ،الگوي جامعي براي شجاعت مديريتي در دستگاههاي اجرايي طراحي نماييم .بدين منظور سوال اصلي پژوهش حاضر اين است که الگوي شجاعت مديريتي در دستگاههاي دولتی چگونه است؟

مباني نظري پژوهش     

 شجاعت اغلب با رفتار اخلاقی درست در شرايط دشوار و حساس  عجين است ، برای مثال، صحبت کردن یا پافشاری برای آنچه که درست است حتی زمانی که مخالفت­ها وجود دارند و یا عمل بر اساس اعتقادات، زمانی که ایده­ها توسط دیگران غیرمعمول شمرده می­شود، اغلب شجاعانه به نظر می­رسد (واتسون 2003). شجاعت همچنین به انسان کمک می­کند تا در برابر فشارهای بیرونی ایستادگی کند و تمایل خود را برای انجام کارهای درست حفظ کند (اوسوالد²⁸ و همکاران، 2010). شجاعت در عمل، به معنی یک عامل قاطعيت در تصميم گيري است تا ایده­هایی را ارائه کند که ممکن است خوشایند دیگران نباشد (واتسون، 2003). سوسیک و همکاران (2012) این ایده را با بیان اینکه لازم است که نیت را با اقدامات در مواجهه با مشکلات سازگار کنیم، ارائه کردند. سوسیک و همکاران(2010) شاید تعریف جامع تری از شجاعت داشته باشند که حاوی توان عاطفی است که شامل تمایل به انجام اهداف در مواجهه با خطر، عدم اطمینان، ریسک، سختی و شامل قدرت­های شخصیتی شجاعت، استقامت، تمامیت و سرزندگی است. داشتن شجاعت در یک سازمان دارای مزایایی است، به خصوص آن که به ایجاد یک جهت برای دراز مدت کمک می­کند و ابزاری را برای حرکت بدون هیچ گونه ترس تضمین می­کند (ساروس و کوپر²⁹، 2006).شجاعت مدیریتی یکی از ابعاد برآمده از سبک های مدیریتی می باشد، طبق بررسی ها مدیرانی که دارای این خصلت هستند وجه تمایزهای (درک منطقی از مشکلات، داشتن قدرت تعارض، عدم حس دلسردی از حل مشکلات کارکنان، قدرت صراحت در بیان  یک تصمیم دشوار در سازمان و اقتدار در بیان بایدها و نبایدها) را در رفتار مدیریتی خود به همراه دارند. فقدان شجاعت مدیریتی می تواند موجب آسیب قابل توجهی از نظر بهره وری و عملکرد سازمان  شود. علاوه بر این، رهبران که از فقدان شجاعت مدیریتی رنج میبرند، اعتبار خود را از دست می دهند و مورد بی احترامی کارکنان قرار می­گیرند(هريس1999؛کيلمان و همکاران ،2010،ريت 2005 )   ) .بعضی اوقات، شجاعت ممکن است ساکت و کم خطر باشد، با تلاش مداوم در برابر یک مانع دشوار و نه از طریق انفجار انرژی، نشان داده می شود. بنابراین، این مهم است که تشخیص دهیم که چه عملی (و کدام یک از اقدامات) در شرایط، متناسب است- آیا این موضع گیری ، فرار ، یا تسلیم شدن است.(هریس، 1999؛ پاتمن ، 2001)،شاید به همین دلیل باشد که در  زمان ارسطو، مقصود رایج این بود كه شجاعت باید در كنار فضایل دیگر مانند خرد و عدالت اعمال شود (هریس ، 1999). هریس براساس مطالعات اخیر خود مشاهده کرد که بین شجاعت و درستي  نیز ارتباط وجود دارد. این نشان می دهد که باید به آنچه که واقعاً در هر موقعیت خاص نیاز است ، توجه جدی داشته باشیم. طبق گفته هریس، شجاعت نیز یکی از چهار فضیلت دین در سنت غربی است و یک فضیلت اصلی تصمیم گیری در مورد اقدامات شجاعانه است، و میزان شجاعتی که انتظار می رود نیز تحت تاثیر اعتقادات، ارزش ها و ترجیحات فرد قرار دارد (هریس، 1999؛ پاتمن، 2001؛ نرخ، 2005؛ نرخ و همکاران، 2007). این ارزش ها می توانند بر اساس جنسیت فرد؛ فرهنگ‌ملی، جامعه یا  خانواده؛ و سطح زندگی باشد (ریت، 2005)مفاهیم شجاعت را می­توان روي یک پیوستار قرار داد که در یک سوي آن بی­باکی و در سوي دیگر ترسوئی است که شجاعت در میانه­ي آن قرار دارد (یارلی،³⁰1990). اعمال شجاعانه، با فعالیت­هاي ظاهراً مشابه با فعالیت­هایی که شبیه شجاعت هستند اما فاقد عناصر مهم آن مي باشد در تقابل است و براي فریب دیگران در نظر گرفته شده است. براي نمونه فردي که شجاع است اهداف سوء استفاده از دیگران براي سود خود را ندارد (پالون³¹ و هننسی³²، 1998). به عنوان مثال آتش­نشان با هدف نجات انسانها در آتشنشانی فعالیت می­کند. شخصی که فعالیت­هاي با انگیزه­اي را به دلیل پیامدهاي آن (نفع مادي، افزایش اعتبار) انجام می دهد  به جاي اینکه انگیزه براي هدف ارزشمند و متعالی باشد یا یک شخص با اعمال تکانشی، بدون سنجش و مشورت عمل می­کند اعمالش شبیه شجاعت است ولی با شجاعت فاصله دارد. شخصی شجاعت دارد که تمام ابعاد مربوط به شجاعت در او به چشم آید. اگرچه شجاعت به عنوان یک موضوع براي تحقیق تجربی بررسی شده است، اغلب سازه­هاي دیگري به جاي شجاعت یا اعمال شجاعانه اعلام شده است (کیدر، 2005؛ میلر، 2000، یرلی، 1990). این برجسته نمایی اهمیت درك آنچه که درواقع اعمال شجاعانه است را می­رساند و پیدا کردن تفاوت­ها و شباهت­هاي شجاعت کاري مشکل است (ریت، 2007).   اگرچه تفاوتها و شباهت­هاي شجاعت در تحقیق براي معنی شجاعت انحرافاتی را ایجاد می­کند، این انحرافات موانع ایجاد شده ، نبود موافقت درك شجاعت واقعی را کمتر رنج آور می­کند. علیرغم تعاریف بی شمار از شجاعت، ابعادي مثل اراده و قصد، ترس، خطر و هدف باارزش شناسایی شده است. تعاریف بی­شمار از شجاعت پایه­اي قوي ایجاد کرده است. تا به امروز فقدان تعریف عملیاتی این سازه که پایه­ي نظریه­هاي صریح باشد به چشم می­خورد. تمام تلاش­هاي تعریف شجاعت پیشرفت کاملی در حیطه­ي موافقت بر سر تعریف مفهومی ندارند. مفاهیم مختلفی از شجاعت وجود دارد، تعدادي از آنها در جدول شماره  1مورد بررسی قرار می­گیرد (ریت و همکاران، 2007).

 

 

 

 

 

 

جدول شماره  1 -مفاهیم شجاعت در منابع مختلف

منبع	تعاریف و توصیفات
افلاطون	شجاعت يا همت (آندريا) شخص شجاع  از بيان حق به شيوه درست در زمان نياز نمي ترسد و در این شرایط اعتماد به نفس دارد. سه مولفه­ي اصلی آن: 1)ترس بجا 2) اعتماد به نفس 3) قضاوت ارزشی مناسب می­باشد (به نقل از رورتی، 1988).
فینفگلد33	شجاعت شامل آگاهی کامل و پذیرش خطر، حل مشکلات، رفع نیازهاي شخصی و جهان به طور کلی با استفاده از قدرت تشخیص است. رفتار شجاعانه متشکل از گرفتن مسئولیت و مولد بودن میباشد (1997)
جرجن34	شجاعت، ثابت قدم ماندن در راه است که از یک حس اعتماد به نفس مشتق شده است(1998).
کانت35	شجاعت را به عنوان ظرفیت مقاومت قدرتمندانه در برابر حریف ناعادلانه تعریف کرده است؛ و قدرت ذهنی نترسیدن از مرگ و دانستن چیزهایی که انسان را می­تواند بسیار بیشتر در زندگیش موفق کند (به نقل از رورتی، 1988).
کندی36	(شجاعت سیاسی): مردانی که وفاداري به ملتشان مهمتر از ملاحظات شخصی و سیاسی خودشان است (به نقل از رورتی، 1988).
کوهوت37	وفادار ماندن به آرمانهاي خود علی رغم وجود فشارها براي تغییر کردن یا همنوا شدن است (به نقل از هیتچ، 1988).
ابیران38و همکاران	شجاعت روانی جهت­مند فرآیند شناختی توصیف خطر، شناسایی و در نظر گرفتن اقدامات جایگزین، و عمل کردن به رغم پیامدهاي منفی بالقوه در تلاش براي رسیدن به خوبی براي خود یا دیگران است علی رغم اینکه ممکن است نتیجه بخش نباشد.
افلاطون39	توانایی به خاطر سپردن آنچه که ارزشمند است و آنچه ارزش ترس دارد (به نقل از رورتی، 1988).
پاتمن40	روبرو شدن با ترس­هاي عمیق بی ثبات روانی (1997)
راچمن41	تمایل داشتن و قادر بودن به برخورد با موقعیت ترسناك علی رغم حضور ترس ذهنی و ناراحتی­هاي روان فیزیولوژي (1990).
پترسون و سلیگمن42	قابلیتهاي هیجانی شخصیت (شهامت، پشتکار، صداقت و سرزندگی) که شامل تمرین رسیدن به اهداف در برخورد با مخالفتهاي
وودارد43	توانایی عمل براي یک انگیزه و هدف معنادار (نجیب، خوب، و یا عملی)، با وجود احساس ترس در ارتباط با خطر (2004).

با توجه به اهميت تاثير شجاعت در دو دهه اخير ،پژوهش هاي کيفي معدودي در اين زمينه صورت گرفته است که در قالب جدول 2 به آنها اشاره ميشود

جدول 2- پیشینه تجربی پژوهش

ردیف	عنوان	محقق یا محققین	روش شناسي	نتايج پژوهش
1	شجاعت در محل کار: تاثیر سطح سازمانی و جنسیت بر رابطه ی بین شجاعت رفتاری و عملکرد شغلی	ساچنکو و همکاران (2018)	رویکرد کمی	نتایج آنها  تفاوت های قابل توجهی در رتبه بندی سرپرستان از شجاعت رفتاری بین کارکنان در سطوح پایین و سازمان یافته نشان داد.
2	رهبری مجرب: بررسی تاثیر شجاعت رهبر و تمامیت رفتاری بر عملکرد و تصویر رهبر	پالانسکی44 و همکاران (2015)	رویکرد کمی	نتایج مطالعه 1نشان داد که جلوه های رفتاری تمامیت رفتاری رهبر و سختی موقعیتی، هر دو اثرات مهم مستقیمی بر جلوه های رفتاری شجاعت رهبر دارند. نتایج مطالعه 2، یک تحقیق میدانی چند منبعی با مدیران کارآزموده، نشان داد که شجاعت رفتاری رهبر به طور کامل اثرات تمامیت رفتاری رهبر بر عملکرد رهبری و تصویر مدیر اجرایی را تعدیل می کند.
3	رهبری شجاعانه برای قرن بیست و یکم	سین و همکاران (2013)	رویکرد کمی	رهبران سیاسی شجاع بزرگ قرن نوزدهم و بیستم مانند آتاتورک، مائو، لنین، کاسترو، گاندی، مارتین لوتر کینگ جونیور و دیگران تغییراتی جدی انجام دادند. آنها با بکارگیری بعضی از ویژگی های مرتبط با شجاعت، مشکلات بسیاری را حل کردند. همچنین رهبران تجاری مانند بیل گیتس، استیو جابز، جورما اولیلا و دیگران از برخی ویژگیهای مربوط به شجاعت برای ساختن سازمان های تجاری جدید و موفق استفاده کردند.
4	عنوان رهبری در عمل: شجاعت، وجه تمایز رهبری انتقادی	بانگاری و پارساد45 (2012)	رویکرد کمی .هند	نتایج آن­ها نشان داد که موفقیت سازمانهای پایدار و موسسات تا حد زیادی به رهبران آنها منوط است، همانطور که در جراید عمومی، گزارش های حکایتی و اعتقادات گسترده مشهود است.
5	توسعه و اعتبار سنجی یک مقدار کمی از شجاعت سازمانی	کیلمن46 و همکاران (2010)	رویکرد کمی .ایالات متحده	يافته های مطالعه آن­ها، راه حل دو عاملي OCA (اعتبار دروني) را تاييد كرد و از نظر آماري، مدل تحقيقی ما را كه ارزیابی های شجاعت را به مشاهدات یک محیط سازمانی، ساختارها، نقش ها، فرهنگ ها، اقليم ها، عملكرد و رضایت (اعتبار خارجی) مرتبط می كند، پشتیبانی كرد. پیامدها در حین اقدامات شجاعانه در کوتاه مدت کار می کنند (و به نظر می رسد در ابتدا، ایده آل است)، با این وجود، این نیازمند زندگی کردن اعضا همراه با ترس بر یک اساس در حال پیشرفت است. با این حال، اعضایی که بدون ترس اقدام می کنند ممکن است در بلندمدت رویکرد موثرتری داشته باشند.
6	شجاعت اجرایی در فرهنگ سازمانی فلسطین	یاسین47 و همکاران (2008)	رویکرد کمی.کشور فلسطین .	نتایج اهمیت تصمیم گیری­های سخت را از جانب سازمان­ها به عنوان یک بعد مهم در ساخت شجاعت اجرایی چند بعدی برجسته می کند. نتایج این مطالعه به وضوح نشان می دهد که تاثیر مثبت شجاعت اجرایی بر فرهنگ سازمانی سازمان های فلسطینی خيلي بالاست . یافته های این تحقیق مربوط به مدیران فلسطینی و مدیرانی است که به دنبال مشارکت مشترک با آنها هستند.

 

    با بررسی پیشینه پژوهش مشخص شد که حقیقت بزرگ برای سازمان‌ها دیگر تنها دانستن شرایط روز و مدیریت تغییرات نیست، بلکه نیاز به جسارت و شجاعت رهبری  به موقع است. شجاعت رهبری سازمانی، عنصر بسیار مهمی در برابر موضوعات ناشناخته ،بحران ،پيش بيني نشده  است. وقتی  سازمانها و ‌کسب‌وکارها با آینده غیر قابل پیش‌بینی روبه‌رو هستند، این رهبری سازمان است که باید در تصمیم‌گیری شجاعت لازم را داشته باشد. آن دسته از افرادی که در جایگاه رهبری قرار می‌گیرند نیاز به این دارند که در کمک به کارکنان خود مدلی از شجاعت را نمایش دهند تا هنگام ورود به موقعیت‌های ناشناخته  بدون توجه به عوامل محيطي بازدارنده بتوانند موفق شوند. درحالی‌که   اغلب مدیران تدابیر گسترده‌ای را به‌کار می‌گیرند تا به صورت کاملا درستی به دنبال اتخاذ تدابیری برای تصمیمات مهم و استراتژیک باشند و در این زمان است که نیاز دارند احساس اطمینان داشته باشند و با همه وجود از تصمیم گرفته شده آسوده باشند، در دورانی که در حال تغییرات بنیادین هستیم این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است.  همانگونه که ملاحضه مي گردد ،تا کنون در زمينه بررسي  شجاعت در سازمان ها  مطالعاتي انجام شده است اما خلاء ي که در مدل ها و مطالعات قبلي وجود داشت محقق را برآن داشت تا در اين زمينه به تحقيق بپردازد، اين بود که در اکثر مدلها به شجاعت رفتاري در سازمان و يا شجاعت اخلاقي و رهبري شجاعانه و ارتباط آن با موفقيت سازماني پرداخته اند ؛اما کمتر به شجاعت مديريتي و عوامل موثر بر شکل گيري آن و پيامدهاي شجاعت مديريتي در سازمان ها پرداخته شده است و در ايران هم هيچ مطالعه اي در زمينه طراحي الگوي شجاعت مديريتي تا کنون انجام نگرفته است از اين رو محقق در تلاش بوده است تا با نگاهي بنيادي و کاربردي ضمن کشف شرايط علي و زمينه اي و تاثيرات شجاعت مديريتي در دستگاههاي دولتي به شناخت جايگاه هر يک از عوامل بپردازد .

روش شناسی پژوهش

   تحقیق حاضر با استفاده از روش کیفی داده بنیاد به انجام رسیده­است. یکی از مهم­ترین روش­های کیفی که مبتنی بر متن، مشارکت و استفاده از تجارب گروه­هاست، داده بنیاد است. این روش با مجموعه­ای از تکنیک­ها و روش­های خاص خود فرصتی برای تفکر نظری در باب داده­های بدست آمده از متن را فراهم می­کند(ناصری و پیری،1396، 7).. اما دلایل انتخاب رويکرد داده بنياد پژوهش حاضر بدين شرح مي باشد 1.به اعتقاد بازرگان (1387) زماني که نظريه هاي موجود به طور جامع قادر به چنين فرايندي نباشند ،با کمک نظريه برگرفته از داده ها ميتوان درباره ايجاد اين فرايند يا مشکل يا افراد مورد مشاهده نظريه اي را ايجاد کرد با مرور ادبيات نظري و انجام مصاحبه اي ابتداي کار ،مشخص گرديد در مطالعات قبلي ضعفها و خلاهايي وجود داشته است به عنوان مثال در هيچ مطالعه اي به طراحي الگوي شجاعت مديريتي پرداخته نشده است و و در ساير مطالعات هم اکثرا شجاعت رفتاري يا معنوي يا فيزيکي مورد بحث و بررسي قرار گرفته اند بدين علت با انتخاب نظريه داده بنياد تلاش گرديد تا با بررسي تمام ابعاد و مولفه هاي شجاعت مديريتي و پيامدهاي آن بررسي جامع تري نسبت به اين مقوله صورت پذيرد .

2- یک واقعیت قطعي ⁴⁸ درباره شجاعت مديريتي در سازمانها  وجود ندارد و بستگي به شرايط مختلف متغيير بود  . به عبارتي زمانی یک پژوهشگر از داده بنیاد استفاده می­نماید كه یا نيازمند يك تبيين كلي از پدیده­ای خاص بوده و نظریه­های موجود در آن زمینه او را راضی نمی­کند و یا اینکه قصد دارد در شرایط و موقعیت تازه­ای پدیده موردنظر را مورد پژوهش قرار دهد. این روش با موقعيت تناسب داشته و در عمل كارآمد است، افراد موجود در يك محيط را در نظرگرفته نظرات آنها را بررسي ميکند   3- سوالهاي قابل بررسي در توسط رويکرد داده بنياد از نوع چرايي و چگونگي است ،تمرکز اوليه اين تحقيق هم تببين چرايي و چگونگي شجاعت مديريتي در سازمانهاي دولتي است ،اينکه شجاعت مديريتي چيست،چه عواملي در شکل گيري آن نقش دارد و اينکه شجاعت يک مدير در سازمانها چه پيامدهايي را در مديريت مجموعه دارد ، از اين رو انتظار مي رود که انتخاب روش داده بنياد محقق را در پاسخ به پرسش هاياصلي تحقيق به نحو احسن ياري نمايد .

ابزار اصلی جمع­آوری داده­ها در تحقیق حاضر، مصاحبه­ بوده است که زمان هر مصاحبه  بین 60تا 120 دقیقه متغیر بود .جامعه آماري تحقيق شامل خبرگان مطرح دانشگاهي که معيار انتخاب آنها داشتن زمينه علمي و تخصص در حوزه مديريت (تدوين کتاب يا مقاله) و سابقه فعاليت در زمينه هاي مرتبط با شجاعت مديريتي به عنوان مشاور مديران يا سابقه پست هاي مديريتي در دستگاههاي دولتي بوده است.  داده­های پژوهش حاضر با استفاده از مصاحبه­های نیمه ساختاریافته از 15 مصاحبه شونده جمع­آوری، و متن مصاحبه­ها به طور دقیق پیاده­سازی شده­است. جامعه آماری تحقیق حاضر، مديران( ارشد و میانی) شاغل در سازمانهاي دولتي استان کردستان بوده که سابقه خدمتي آنها بيش از 15 سال و تحصيلات آنها کارشناسي ارشد و بالاتر بود . برای انتخاب نمونه در تحقیق حاضر از دو راهبرد استفاده شد. ابتدا با استفاده از روش نمونه­گیری هدفمند آن دسته از افرادي که در زمینه تحقيق  ،داراي زمينه مطالعاتي يا تجربه کاري بوده اند  هستند، شناسایی و مورد مصاحبه قرارگرفتند.تعدادي از متخصصين توسط محقق انتخاب و از آنها درخواست گرديد تا ساير افراد مجرب در اين زمينه را معرفي نمايند و به اين نحو از روش نمونه­گيري گلوله­برفي، ساير نفرات انتخاب و مورد مصاحبه قرار گرفتند ،در طي فرايند تحليل مصاحبه ها در مصاحبه يازدهم اشباع نظري حاصل شد .

اعتبار سنجي مدل

در تحقيق هاي که به صورت کيفي انجام ميشوند تست بخصوصي براي تاييد اعتبار وجود ندارد و و اعتبار يا روايي ،همان معناي ضمني اعتبار در تحقيق کمي را ندارد و مقايسه روايي معنادار نمي باشد (کوبين و اشتراوس2007) مخالف بهره گيري از اين دو معيار براي تحقيق هاي کيفي بوده است و پيشنهاد کرده است که پژوهشگران از معيار مقبوليت استفاده نمايند از جايي که   در اين پژوهش بر اساس ديدگاه کوبين و اشتراوس (2007)اعتبار سنجي مدل انجام شده است  و معيار مقبوليت به اين معنا که يافته ها تا چه حد در انعکاس تجارب افراد شرکت کننده در مصاحبه ،پژوهشگر و افرادي که مقاله را در دسترس خواهند داشت در رابطه با پديده مورد مطالعه تا چه حد موثق و قابل باور است کوبين و اشتراوس براي ارزيابي ميزان مقبوليت رويکرد داده بنياد ده شاخص مقبوليت را مطرح و معرفي کردند در پژوهش حاضر از اين شاخص هاي دهگانه براي تعيين ميزان مقبوليت فرايند پژوهش و ارائه تحليل نهايي مورد استفاده قرار گرفته است هر کدام از اين شاخص ها به اختصار در ادامه معرفي ميشوند .1-شاخص تناسب (همخواني با ساير تجربيات): به اين مفهوم که آيا دادهاي پژوهش با تجارب متخصصان حوزه منابع انساني و مديران و مشاوران مديريتي و مصاحبه شوندگان همخواني و تناسب دارد ؟براي اين منظور،داده هاي حاصله توسط سه نفر از متخصصين منابع انساني مورد ارزيابي و تاييد قرار گرفت و در ادامه چهارچوب مفهومي طراحي شده توسط سه نفر از مديران خبره  شرکت کننده در مصاحبه که داراي پست هاي کليدي مديريتي در سازمانهاي دولتي بودند مورد تحليل و بررسي قرار گرفت و نظرات تحليلي آنها هم دريافت و اعمال گرديد2- شاخص منطقي بودن روايت پژوهش:بدين منظور تلاش شده است که يافته هاي پژوهش معنادار بوده و به واقعيتها نزديک باشند و جهت اطمينان به خوانندگان ،روش شناسي و شيوه گردآوري و تحليل داده ها به قدر کافي توضيح داده شده است 3-شاخص کاربردي بودن :يافته هاي پژوهش حاضر از لحاظ علمي و اجرايي و ازبعد علمي و دانشگاهي قابل کاربرد است در عرصه علمي ،چهار چوب مفهومي استخراج شده ي پژوهش حاضر از قابليت کاربرد در طراحي الگوي شجاعت مديريتي سازمانهاي دولتي برخوردار است 4-شاخص عمق (بيان تفصيلي روايت پژوهش ):بدين منظور يافته هاي پژوهش همراه با تمام جزئيات و با ذکر تمام کدها ،مفاهيم،مقوله ها بيان شده است 5- شاخص انحراف :اين شاخص به موارد استثنا و متناقض با يافته ها اشاره دارد و مواردي که با الگوي پژوهش تناسب نداشتند در بخش بحث و نتيجه گيري به انها اشاره شده است براي مثال اکثر مديران عالي معتقد بودند شجاعت مديريتي بستگي به ميزان حمايت مجموعه بالاسري از مديران دارد که يک مدير بدون توجه به عواقب خاص ، شجاعانه تصميم بگيرد و در اجراي تصميمات خود قاطعيت به خرج دهد.6- شاخص مفاهيم :بدين منظور مفاهيم تحت مقوله هايي همراه با مشخصه ها و ابعاد خاص خود تدوين شده اند.7-شاخص بداعت :در پژوهش حاضر نوآوري و بيان مفاهيم جديد مورد توجه قرار گرفته است مانند خود تنظيمي احساسي و شفافيت سازماني در شجاعت مديريتي براي اولين بار در اينگونه مطالعات به چشم ميخورد 8- شاخص حساسيت ( ميزان درگيري ذهن پژوهشگر در پژوهش) :از آنجايي که محقق تجربه مشاور منابع انساني در سازمانهاي دولتي و خصوصي را دارد و برخورد شجاعانه يا عدم شجاعت مديران زيادي را به عينه ديده ،اين موضوع براي پژوهشگر بسيار جذاب و جالب بوده است و نهايت سعي خود را انجام داده است تا به نکات کليدي در خصوص چرايي شجاعت و عدم شجاعت مديران در دستگاههاي دست یابد9-شاخص استفاده از یادداشتها :در پژوهش حاضر یادداشتهای متعددی همزمان با پژوهش به ثبت رسید که در طی فرایند تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار گرفت10- شاخص زمینه یابی (محیط)مفاهیم :تمام مفاهيم فوق الذکر در تمام مراحل پژوهش فعلي از جمع آوري داده ها تا تجزيه و تحليل و ارائه ي گزارش نهايي در محيط سازمانهاي دولتي مورد توجه قرار گرفته است (معماری1398).پایایی به سازگاری یافته های پژوهش اطلاق می شود پایایی در مصاحبه در مراحل مصاحبه ،نسخه برداری و تحلیل مطرح می شود در مورد پایایی مصاحبه شونده به چگونگی هدایت سوالات اشاره میشود در پایایی نسخه برداری نیز باید به پایایی درون موضوعی نسخه نویسی انجام شده هنگام حروف چینی متون توسط فرد توجه کرددر طول مصاحبه ها نیز توجه به درصدهای گزارش شده توسط دو نفر شناسه گذار روش تعیین پایایی تحلیل است میزان(درصد)توافق درون موضوعی دو شناسه گذار (60 درصد یا بیشتر) در مورد یک مصاحبه (کنترل تحلیل)نیز روش پايايي  تحلیل است (مقیمی فیروزآباد115،1394)در این پژوهش از پایایی بازآزمون و روش توافق درون موضوعی برای مصاحبه پایایی استفاده شده است .بعد از انجام مصاحبه ها  سه مرحله اصلی تحلیل داده­ها که شامل کدگذاری باز، محوری و انتخابی است، بر روی داده­ها انجام گردید. در مرحله بعد که سطح دوم کدگذاری یافته­های تحقیق است، كلیه كدهاي مرحله اول، براساس ارتباط با مفاهیم اصلی پژوهش در قالب محورهاي اصلی جمع­بندي شدند مرحله دوم کدبندی داده­ها به کدبندی محوری مرسوم است. در این مرحله، مقوله­ها به صورت یک شبکه با هم در ارتباط قرار میگیرند . همانگونه که ملاحظه می­شود در ضمن انجام تجزیه و تحلیل، پژوهش­گر به کدهای اولیه متعددی دست یافته است. نکته مهم در این میان این است که این کدها باید مبنایی باشند، یعنی باید پدیده­های مشابه با همد­یگر طبقه­بندی شوند، در غیراین صورت بین تعدادی زیادی مفاهیم گرفتار می­شویم که نمی­دانیم با آن­ها چه کنیم. وقتی در داده­ها پدیده خاصی را مشخص کردیم آنگاه می­توانیم مفاهیم را بر محور آن­ها گروه­بندی کنیم. این کار تعداد واحدهایی را که باید با آن­ها کار کنیم کاهش می­دهد. روند طبقه­بندی مفاهیم که به نظر می­رسد به پدیده­های مشابه ربط پیدا می­کند مقوله­پردازی نامیده می­شود. آنگاه به مقوله­ای که پدیده­ای را شامل می­شود یک اسم مفهومی می­دهیم باید توجه داشت که این اسم باید انتزاعی­تر از اسامی مفهومی باشد (چارمز، 2006، ص. 60-57). در واقع این مرحله انتزاعی­ترین سطح کدگذاری است که از طریق آن روابط بین مقوله­های ایجاد شده تشریح می­شود. برای رسیدن به یکپارچگی مورد نظر در این مرحله لازم است محقق پدیده اصلی را تنظیم و خود را به آن متعهد کند. خروجی این مرحله چیزی نیست جز نظریه­پردازی که حاصل شده است. فریدمن (1999) نظریه را مثابۀ یک چارچوب نظم­بخش می­داند که امکان می­دهد از داده­های مشابه­ برای پیش­بینی و تبیین حوادث تجربی استفاده شود. برخی دیگر نیز تئوری را فرضیه قابل جانشینی می­دانند. این نگرش­ها همه مبتنی بر نگرش­های کمی و تجربی است؛ اما در یک نگرش کیفی می­توان تئوری را به مثابۀ مفهوم سازی دانست (به نقل از فلیک، 1381، ص. 337). در این قسمت کدگذاری­های محوری به صورت ترکیبی و محتوای هر یک از آن­ها قرار داده شدند.  . مرحله سوم و نهایی کدگذاری در داده­بنیاد، کدگذاری انتخابی است که در آن كدهاي محوري مرحله قبل گروه­بندي شده و جدول نهايی متغیرها و شاخص­هاي مرتبط به هريک از آن­ها تهیه می­شود.  در این پژوهش بر اساس تحلیل محتوی مصاحبه های انجام شده ، بعد از انجام کدگذاری­ها کدها، مفاهیم و مقوله­ها به صورت یکپارچه  در جداول زیر ارائه شده است .

جدول3 : نمونه تحلیل مصاحبه و کدگذاری اولیه در کدگذاری باز(منبع :محقق)

کدها	کد اولیه	متن مصاحبه	منبع کد
6m1	عزت‌نفس	به نظر من آدم تا از درون عزت‌نفس نداشته باشد و خودش رو قبول نداشته باشد نمی تونه شجاعت داشته باشد یا متونم به گم شجاعت مهم‌ترین نماد عزت‌نفس است.	P6
6m2	قدرت تصمیم‌گیری	به نظر من شجاعت یعنی رهایی یعنی آزادی و رها از هر چیزی تصمیم گرفتن. یک مدیر یک کارآفرین کسی که بدون هیچ محدودیتی تصمیم بگیرد. شجاعت مدیریتی یعنی آزادانه و رها از هر چیزی تصمیم بگیرد (تصمیم‌گیری در لحظه)
6m3	غلبه بر ترس از بین رفتن ترس و تردید بین کارکنان	شجاعت میتونه به معنای آماده شدن برای انجام یک فعالیت و حتی آمادگی برای شکست هم باشد. شجاعت به معنی نبود ترس نیست بلکه به معنی غلبه بر آن است. بعضی‌اوقات نتیجه شجاعت و جسارت در مواجه‌شدن با ترس هایی که هیچ‌وقت جهت اجازه نداده به توانایی هامون رو ارائه بدیم چون اون توانایی ها رو ناقص می دونیم و شجاعت مدیریتی باعث از بین رفتن ترس و تردید در بین کارکنان می‌گردد

جدول 4: کدگذاری ثانویه و محوری -خلق مفاهیم و مقوله شجاعت مدیریتی

کدهای اولیه	منبع کد	کد ثانویه	مفهوم	مقوله محوری
استفاده از اختیارات خود	P1m , P3m	استفاده از اختیارات	اقتدار مدیریتی                                   اقتدار مدیریتی	شجاعت مدیریتی
برخورداری از اختیارات قانونی	P5m	برخورداری از اختیار
موضع‌گیری قاطع در برابر مخالفت‌ها، پافشاری بر تصمیم­های درست	P4m،p1m	قاطعیت اجرا علیرغم فشارها
برخورد صحیح، درست و قاطع با همکاران، استفاده به‌جا و هوشمندانه از تنبیه و تشویق، قاطعیت در برخورد با کارکنان	P2m، P1m،p11m	برخورد صحیح و قاطع با همکاران
صراحت در بیان تصمیمات   قدرت تصمیم­گیری   تصمیم صحیح (درست)	P11m   P5m, P10m, P11m   P4m،p9m	قدرت و صراحت در بیان تصمیم
تصمیم‌گیری سریع و صحیح در مواقع بحران، تصمیم‌گیری سريع و مؤکد و بدون تأخیر	P10m P9m	سرعت عمل در تصمیم‌گیری
اکتفا نکردن به شایعه و یقین حاصل نمودن در انجام امور	P9m	همرنگ جماعت نشدن
جسارت و شهامت تصمیم‌گیری	P5m،p2m	جرات ورزی
توان مهار و کنترل عوامل ترس‌آور	P7m
تصمیم‌گیری بر اساس اختیارات ممکن بدون ترس	P7m
انجام درست‌کارها باوجود سختی‌ها و فشارها	P9m
عدم ترس از چالش­های پیشرو	P4m
غلبه بر ترس	P6m
جسور و بی‌باک	P6m
توانایی بیان واقعیت­ها بدون ترس	P10m
ریسک‌پذیری آگاهانه و حساب‌شده در جهت پیشبرد اهداف	P7m،p10m	خطرپذیری	شجاعت اخلاقی
قدرت ریسک‌پذیری	P1m،p2m،p3m، p6m،p8m،p11m
داشتن سعه‌صدر و صبر در مدیریت	P9m،p8m
فداکاری و ایثار برای حفظ ارزش‌های در مواقع تهدید ارزش‌ها	P3m
کنترل احساسات در مواقع حساس و بحران	P3m	خودتنظیمی احساسی
نقدپذیری	P8m،p11m ،p2m،p4m	نقدپذیری
کاهش منیت و خودرأی بودن	P9m
داشتن آمادگی ذهنی و روانی	P3m	آمادگی شناختی
عدم هراس از کارشکنی	P4m	عدم دلسردی
پیگیری جدی امورات	P4m
ادامه کار در صورت روبرو شدن با مشکلات	P6m
داشتن انگیزه قوی	P2m
درگیری شغلی و وفاداری به ارزش‌های سازمان	P8m
فرهنگ انگیزاننده	P3m	فرهنگ‌سازمانی	حمایت همه‌جانبه سازمانی
پویایی ساختار سازمانی	P8m	جوسازمانی
امکانات در دسترس مدیر و پشیمانی در تفویض اختیار	P7m	الزامات و قوانین زیرساخت‌های حمایت‌گرانه
حمایت مدیران ارشد، حمایت مدیران بالادستی در موارد بحران	P4m.p3m
پشتوانه قانونی	p4m P7m
پشتوانه محکم سیاسی و حزبی	P7m

 

جدول5: کدگذاری ثانویه و محوری -خلق مفاهیم و مقوله عوامل مؤثر

توانایی درک پیچیدگی‌های محیط	P6m	مهارت ادراکی	مهارت مدیریتی	عوامل مؤثر
مهارت در کنترل عوامل بیرونی	P10m
توانایی تحلیل مسائل	P10m
توانایی تجزیه‌وتحلیل عوامل ریسک	P7m
به‌روز بودن اطلاعات	P5m	مهارت فنی
توانایی علمی	P2m
داشتن تجربه اطلاعات و مهارت، مهارت و تسلط بر کارها	P5m, P11m . P6m
برخورداری از لیاقت و شایستگی کاری	P8m، P9m	توانایی فردی
ویژگی­های فردی و شخصیتی	P3m
مهارت کار کردن با دیگران	P9m	مهارت انسانی
توانایی ارتباطات قوی در داخل و خارج سازمان	P8m
ارزش‌گذاری برای خدمات کارکنان	P4m

 

جدول6: کدگذاری ثانویه و محوری -خلق مفاهیم و مقوله پیامدها

کدهای اولیه	منبع کد	کد ثانویه	مفهوم	مقوله محوری
حرف‌شنوی کارکنان	P1m	رشد جوسازمانی مناسب		پیامدهای شجاعت مدیریتی
توجه واقعی به صدای اعضای سازمان	P2m
ایجاد جو صمیمانه بین زیردستان و مدیران	P9m
رضایتمندی ارباب‌رجوع	P1m	رضایتمندی ذینفعان	ارتقا اثربخشی سازمانی
رضایتمندی کارکنان	P3m
رضایتمندی عمومی	P8m
تحقق اهداف سازمان، پیشبرد صحیح فعالیت‌ها و مأموریت‌های سازمان،	P1m, P3m, P5m, P7m, P9m, P10m	موفقیت سازمانی
کارآمدی و موفقیت سازمان	P3m، p11m،p5m
پویایی و رشد سازمان	P4m
گشایش درهای پیشرفت و افق­های جدید	P6m
توسعه مجموعه	P9m
ایجاد جسارت و قاطعیت در کارکنان	P4m	توانمندسازی	رشد کارکنان	پیامد
از بین رفتن ترس و تردید در بین کارکنان	P6m
کنترل عوامل هراس‌آور در کارکنان و سازمان	P7m
شفافیت در عملکرد	P1m	شفافیت سازمانی	شفافیت سازمانی
اطلاع‌رسانی به‌موقع	P1m

 

جدول 7– کدها ،مفاهیم و مقوله های شجاعت مدیریتی

کدهاي اوليه	مفاهيم	مقوله هاي فرعي	مقوله هاي اصلي
استفاده از اختيارات خود	استفاده از اختيارات	اقتدار مديريتي	شجاعت مديريتي
برخورداري از اختيارات قانوني	برخورداري از اختيار
موضع گيري قاطع در برابر مخالفتها ،پافشاري بر تصميم هاي درست	قاطعيت اجرا عليرغم فشارها
صراحت در بيان تصميمات،قدرت تصميم گيري،قدرت اتخاذ تصميم درست	قدرت و صراحت در بيان تصميم
تصميم گيري صحيح و سريع در مواقع بحران،تصميم گيري سريع و موکد و بدون تاخير	سرعت عمل در تصميم گيري
اکتفا نکردن به شايعه، يقين حاصل نمودن در انجام امور	همرنگ جماعت نشدن
جسارت و شهامت تصميم گيري ،توان مهار و کنترل عوامل ترس آور،تصميم گيري بر اساس اختيارات ممکن بدون ترس،انجام درست کارها با وجود سختي ها و فشارها ،عدم ترس از چالش هاي پيش رو،غلبه بر ترس،جسور و بي باک،توان بيان واقعيتها بدون ترس،	جرات ورزي
ريسک پذيري آگاهانه و حساب شده در جهت پيشبرد اهداف،قدرت ريسک پذيري،داشتن سعه صدر و صبر در مديريت،فداکاري و ايثار براي حفظ ارزشها در مواقع تهديد ارزشها	خطر پذيري	شجاعت اخلاقي
کنترل احساسات در مواقع حساس و بحران	خودتنظيمي احساسي
نقد پذير بودن ،کاهش منيت و خود راي بودن	نقدپذيري
داشتن امادگي ذهني و رواني	آمادگي شناختي
عدم هراس از کارشکني،پيگيري جدي امورات ،ادامه کار در صورت رو به رو شدن با مشکلات ،داشتن انگيزه قوي،درگيري شغلي و وفاداري به ارزشهاي سازمان	عدم دلسردي
فرهنگ انگيزاننده	فرهنگ سازماني	حمايت همه جانبه	عوامل موثر بر شجاعت مديريتي
پويايي ساختار سازماني	جو سازماني
امکانات در دسترس مدير و پشتيباني در تفويض اختيار،حمايت مديران ارشد،حمايت مديران بالادستي در مواقع بحران،پشتوانه قانوني،پشتوانه محکم سياسي و حزبي	الزامات و قوانين و زيرساختهاي حمايتگرانه
توانايي درک پيچيدگي هاي محيط،مهارت در کنترل عوامل بيروني ،توانايي تحليل مسائل ،توانايي تجزيه و تحليل عوامل ريسک	مهارت ادراکي	مهارت مديريتي
به روز بودن اطلاعات ،توانايي علمي ،داشتن تجربه ،اطلاعات و مهارتها و تسلط بر کارها	مهارت فني
برخورداري از لياقت و شايستگي کاري،ويژگي هاي فردي و شخصيتي	توانايي فردي
مهارت کار کردن با ديگران،توانايي ارتباطات قوي در داخل و خارج سازمان ،ارزش گذاري براي خدمات پرسنل	مهارت انساني
حرف شنوي کارکنان ،توجه واقعي به صداي اعضاي سازمان،ايجاد جو صميمانه بين زيردستان و مديران	رشد جو سازماني مناسب	رشد جو سازماني مناسب	پيامدهاي شجاعت مديريتي
رضايتمندي ارباب رجوع، رضايتمندي کارکنان ،رضايتمندي عمومي	رضايتمندي ذينفعان	ارتقا اثربخشي سازماني
تحقق اهداف سازمان ،پيشبرد صحيح فعاليتها و ماموريتهاي سازمان ،کارآمدي و موفقيت سازمان ،پويايي و رشد سازمان ،گشايش درهاي پيشرفت و افق هاي جديد ،توسعه مجموعه	موفقيت سازماني
ايجاد جسارت و قاطعيت در کارکنان ،از بين رفتن ترس و تهديد در بين کارکنان ؛کنترل عوامل هراس آور در کارکنان و سازمان	توانمندسازي	رشد کارکنان
شفافيت در عملکرد ،اطلاع رساني به موقع	شفافيت سازماني	شفافيت سازماني

 

        شکل 1- الگوی نهایی شجاعت مدیریتی

 

      

 

بحث و نتیجه گیری

تجربیات رهبران بزرگ شجاع نشان می دهد که رهبران می توانند از ویژگی های مرتبط با شجاعت برای ایجاد تغییرات اساسی و حل مشکلات دشوار استفاده کنند. رهبران معاصر در هر سازمان و دولت باید یاد بگیرند، از ویژگی های مربوط به شجاعت استفاده کنند و خود را متعهد به حل مشکلات دشوار فعلی برای زندگی بهتر انسان و آینده بهتر کنند.آنچه در پوشش بحران ها و تحلیل مدل ما کاملاً مشخص بود، وجود یا عدم وجود «شجاعت» است که توسط تصمیم گیرندگان برتر و کارگزاران نهادی آنها در مواجهه با انتخاب های دشواری که از آنها در طول دوره بحران انتظار می رود، ابراز می شود. شجاعت ابراز شده در انتخاب های دشوار اما درست در شرایط بحرانی، با در نظر گرفتن تمام منافع ذینفعان از دیدگاه بلند مدت، همچنین پاسخگویی و مسئولیت پذیری بیشتری نسبت به ذینفعان در زمینه بحران خود را  نشان می دهد. شاید عمیق ترین پیامد مدل ما این باشد که اقدام شجاعانه لزوماً بهترین رویکرد برای پرداختن به چالش های سازمانی نیست. اقدام شجاعانه، طبق تعریف، زندگی با ترس است (سازمان های شجاع). اگرچه به نظر می رسد زندگی با ترس نسبت به مغلوب ترس شدن (سازمان های بیمناک) و یا تسلیم ترس شدن (سازمان های بوروکراتیک) از منابع بیشتری برخوردار است، ما دریافتیم که اقدام بدون ترس ممکن است مؤثرترین رویکرد برای موفقیت سازمانی باشد. ترس ممکن است مستقیماً تحت تأثیر اعضایی باشد که در مورد اقدامات خاص شجاعت در سازمان خود (و بنابراین پیش بینی پیامدهای فوری و زیان آور) نسبت به احتمال آسیب های آینده در خارج از سازمانشان فکر می کنند و بنابراین نظریه نوظهور شجاعت سازمانی را تأیید می کرد. دو توصیه را می توان از چنین تحلیلی بدست آورد،اول، یک سازمان (یا واحد کاری) که به عنوان بروکراتیک، بیمناک یا شجاع تشخیص داده می شود، می تواند به یک سازمان کوانتومی تبدیل شود که از برنامه ها و فرایندهای موجود در تحول سازمانی بهره می برد. اگر چنین تغییر سازمانی برنامه ریزی شده ای موفقیت آمیز باشد، اعضا قادر خواهند بود بدون ترس اقدام کنند، زیرا آنها می توانند سیستم های رسمی و غیررسمی خود را به منظور پشتیبانی از اقدامات آگاهانه خود دگرگون کنند.دوم، اگر تحول در سطح سیستم امکان پذیر نباشد، اعضای سازمان هنوز گزینه ای برای تبدیل شدن به سازمان شجاع دارند. برنامه های آموزش و توسعه می توانند برای گسترش آگاهی مردم درمورد شجاعت طراحی شوند. در نتیجه اجرای این کارگاه های مهارت سازی، اعضا می توانند یاد بگیرند که چگونه به چالش های پیچیده ای بپردازند که در آن اقدام با شجاعت برای موفقیت حیاتی است.همه سازمان ها در یک فضای رقابتی فزاینده و پویا گنجانیده شده اند. بنابراین، مشخص کردن دقیق آنچه که از هر عضو انتظار می رود به صورت روزانه، اگر غیرممکن نباشد، دشوار است. در نتیجه، شیوه های سنتی و رویه های عملکرد استاندارد دیگر برای هدایت رفتار کاری کافی نیستند. مردم باید رفتارهایی را که برای موفقیت کوتاه مدت و همچنین بلندمدت سازمان آنها بهترین است را درونی کنند و این اقدامات را در صورت لزوم انجام دهند. امید می رود که سازمان از اعضای خود حمایت و آنها را توانمند کند تا با ذهن آگاهی و به شایستگی اقدام کنند. با این وجود، در مواردی که سازمان با بوروکراسی عجین شده باشد، اعضا باید علیرغم پیامدهای منفی احتمالی در قبال مسئولیت پذیری برای سازمان خود عمل کنند. در هر صورت، برای موفقیت در بلند مدت، مدیران باید با شجاعت بیشتری عمل کنند. گزینه های غم انگیز دیگر عبارتند از: (1) افراد با ترس زندگی کنند (2) امید خود را برای آینده از دست میدهند که هر یک از این گزینه ها به سازمان، اعضای آن و جامعه آسیب می رساند.

هدف اول پژوهش حاضر بررسي مفهوم و مولفه هاي شجاعت مديريتي بود ، با توجه به بررسی های صورت گرفته از مصاحبه ابعاد و مولفه­های شجاعت مدیریتی شامل: مفاهیم اولیه آن قدرت صراحت بیان در تصمیم گیری، سلامت روان، عدم احساس دلسردی، حفظ، تعهد و پایبندی به ارزشها و مفاهیم نهایی، اقتدار مدیریتی، شجاعت روانی و پیگیری خستگی ناپذیر می باشدکه با تحقیقان قبلی مشابه در زمینه شجاعت اخلاقی همخوانی دارد .

هدف دوم پژوهش حاضر بررسي عوامل موثر بر ايجاد شجاعت مديريتي در سازمانها بود که با توجه به تحلیل کدهای استخراج شده از مصاحبه عوامل موثر بر شجاعت مدیریتی شامل: مفاهیم اولیه مهارت فنی، مهارت ارتباطی، عوامل فردی و عوامل اجتماعی و سیاسی بود و مفاهیم نهایی شامل: توانایی و عوامل محیطی بود.

هدف سوم پژوهش حاضر بررسي پيامدهاي وجود شجاعت مديريتي در سازمانها بود که با توجه به بررسی ها صورت گرفته پیامد های شجاعت مدیریتی در مفاهیم اولیه شامل: موفقیت سازمانی، قهرمان سازی و خود باوری بود نتایج نهایی آن هم شامل: افزایش بهره وری، جلوه رفتاری و رشد همه جانبه و توانمند سازی بود.

با توجه به شرایط، الزامات و اهداف سازمان های دولتی وجود یک مدل به منظورسنجش شجاعت مدیریتی در سازمان­های دولتی ضروری به نظر می­رسد شجاعت برای مدیران یک شایستگی اخلاقی است که با وجود تهدیدها و خطرها، برای آنچه درست و صحیح است تردیدی به خود راه ندهند. در این پژوهش برای  طراحي الگو ابتدا از طریق مصاحبه کدهایی استخراج شد و برای نمایش کدهای نظری و قابل فهم بودن آن­ها لایه­های تفکیک شده­ای ارائه شد و در نهایت براساس قرار گرفتن مفاهيم و مقوله ها در کنار هم، مدل نهایی تحقیق ارائه شد. در این پژوهش از دريچه ذهن مديران  مورد بررسی قرار گرفت،  بين ديدگاه مدیران ارشد و مياني استان  پیرو پیامدهای شجاعت مدیریتی تاحدود زیادی شباهت وجود داشت. نکته قابل توجه این بود که مفاهیم اولیه از نگاه مديران عالي در ابعاد شجاعت بسیار جامع تر از نظرات  مديران مياني بود برای مثال به تمام مفاهیم اثربخشی،کارایی، استفاده صحیح از اختیار ، یقین ، جرات ورزی، خطرپذیری، سرعت عمل، خودتنظیمی احساسی اشاره کرده بودند اما  مديران مياني  در این رابطه بيشتر قدرت صراحت در بیان تصمیمات سلامت روان، عدم احساس دلسردی و حفظ ارزشها را جزو ابعاد شجاعت می دانستند .

در بحث عوامل موثر بر شجاعت مدیریتی از نگاه مدیران ارشد داشتن انواع مهارت فنی، انسانی، ادراکی ، شفاف سازی ،جو سازمانی ، تعهد سازمانی ، فرهنگ سازمانی و الزامات سازمانی ،درک منطقی از مشکلات و عدم احساس دلسردی قابل اهمیت بود اما از نگاه مديران مياني   ،مهارت فنی ارتباطی و عوامل فردی و اجتماعی موثر قلمداد شد .در نهایت در بحث پیامدهای شجاعت مدیریتی   مديران مياني  به مواردی مانند موفقیت سازمانی ،قهرمان سازی برای مجموعه و خودباوری پرسنل  اشاره داشتند و در مقابل مدیران به فضیلت سازمانی علاوه بر موارد فوق اشاره کردند . به نظر میاید نظرات مدیران  ارشد بسیار جامع تر بود و واقعی تر . اما نگاه  مديران مياني  بیشتر آرمان گرایانه بود انگار تا بیشتر در جایگاه مدیریت نباشید تعریف شجاعت کمی ذهنی است اما با تجربه بیشتر مدیریت پرده از خیلی واقعیتها برداشته میشود . یکی از نکات قابل توجه دیگر در این تحلیل و بررسی این بود که تاثیر وجود معنویات و خداباوری و تقوی بر شجاعت مدیریتی صرفا توسط  مديران مياني   مطرح گردید و آنها معتقد بودند که یک مدیر خداترس شجاع است حتی با وجود دهها مانع و مشکل ، و تقوی را مبنی شجاعت مدیریتی و تصمیم گیری شجاعانه می دانستند .

یکی از نقاط تمایز این پژوهش با دیگر پژوهش های انجام شده در این بود که سعی شد تمامی موارد از دو دیدگاه مدیران ارشد و مياني  مورد بررسی قرار گیرد در حالی که عمده پژوهش ها همچون (کاو و کومر (2017)، موبرگ (2011)، سکرکا و باگزی(2007) بیشتر از بعد فردی و سازمانی به آن پرداخته شده است .  نتایج این پژوهش از جنبه ی نظری برای پژوهشگران منابع انسانی و رفتار سازمانی و همچنین مدیران سازمان های دولتی حائز اهمیت است و به سازمان ها پیشنهاد می شود از این مدل جهت تعیین و تحلیل شجاعت و توانایی رهبری و طبقه بندی مدیران خود  به لحاظ شجاعت استفاده نمایند و بر مبنای نتایج حاصل اقدامات توسعه و توانمدسازی آن ها را برنامه ریزی و اجرایی کنند. با توجه به نتایج پژوهش به مدیران سازمان ها پیشنهاد می گردد از تمامی اختیارات خود در راستای منافع عمومی و همچنین تغییر به احسن قانون استفاده نماید. با توجه به اینکه سرعت، دقت و ورود منطقی و کارآمد و مواجه با مشکلات فرآرو و مداومت و استمرار در کار، خطرپذیری و ریسک­پذیری با صبر و استقامت در پیشبرد اهداف  از ویژگی های مدیران شجاع است، لذا در انتصاب مدیران پیشنهاد می گردد این عوامل مد نظر قرار گیرد. با توجه به اینکه مدیری که شجاع باشد،  باعث  می شود که کارکنانش نسبت به خواسته­های او متعهد شوند و اشخاص را وا می دارد تا عمل درست را انجام دهند، لذا جهت تقویت روحیه کارکنان مدنظر قرار دادن شجاعت مدیران پیشنهاد می شود تا کارکنان با دلگرمی بیشتر کار انجام دهند.و در نهایت  مدیران نقدپذیری و پذیرش نقدهای علمی و درست را مد نظر قرار دهند. 

پيشنهادهايي براي تحقيقات آتي

1.       انجام پژوهش در سازمانهای غیر دولتی و مجموعه های که انتخاب مدیران فارغ از هر گونه جناح بازی سیاسی است و مقایسه نتایج با پژوهش حاضر

2.       چون دامنه نارسایی‌ها در مديريت متنوع است و ارزش های متفاوت دارند بنابراین یک حیطه ای را مشخص و مطالعه کنند و در اين حيطه ميزان شجاعت مديران سنجيده شود.

3.       با توجه به اینکه جنسیت می تواند در ميزان شجاعت مديريتي افراد تاثیر گذار باشد لذا تحقيقات آتي مي تواند به طور جدا هر جنسيت را مورد بررسي قرار دهند و اين ها را باهم مقابسه كنند و براي هر جنس يك مدل جداگانه طراحي شود.

4.       در حالی‌که تحقیق حاضر به طراحي الگوی  شجاعت مديريتي در سازمانهاي دولتي با رويکرد داده بنياد پرداخته است، تحقیقات آینده نیازمند طراحي مدلي براي سازمان هاي غير دولتي و شناسایی وکشف استراتژی هایی براي بهبود شجاعت مديريتي است  كه ممكن است موجب تعالي سازمان ها چه در بخش دولتي وچه در بخش  خصوصي شود. 

5.       محققان آتی مي تواند به جنبه هاي ديگر شجاعت مثلا شجاعت اخلاقي و شجاعت بیولوژیکی (استعداد)، شجاعت خلاقیت، شجاعت فکری (اخلاقی) و با ديدگاه سيستمي بپردازند.

6.       محدودیت هایی در نمونه و روش ما وجود دارد که باید در تحقیقات آینده مورد توجه قرار گیرد. اول، نمونه گیری از اعضا در شرایط سازمانی مختلف و ارزیابی سطح توافق در برداشت های آنها از سازمان نسبت به نمونه گیری سازمان هاي ديگر ارجحیت دارد

7.       پیشنهاد میگردد پژوهش هایی در زمینه تدوین راهبردهای مورد نیاز سازمان برای بهره مندی از مدیرانی با شجاعت اخلاقی بالا و الگویی جامع شجاعت اخلاقی با رویکرد تفکر سیستمی انجام پذیرد.

 

 

 

 

منابع

·       مهرام، بهروز.، و دشتی رحمت آبادی، مرضیه. (1388). تأثیر سبک رهبری مدیران بر احساس برابری کارکنان دانشگاه علوم پزشکی مشهد، مدیریت سلامت، 12(38).

·       دانایی‌فرد، حسن. امامی، سید مجتبی، (۱۳۸۶). استراتژی‌های پژوهش کیفی: تأملی بر نظریه‌پردازی داده بنیاد. اندیشه مدیریت، سال اول، شماره دوم _ پاییز و زمستان. صفحه ۶۹ تا ۷۶.

گریفین، مورهد. (1385). رفتار سازمانی، ترجمه مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، تهران، مروارید، چاپ دوازدهم.

·       استراس،آنسلم؛کوربین،جولیت: اصول روش تحقیق کیفی(نظریه مبنایی). ترجمه بیوک محمدی، پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی. تهران۱۳۸۵٫

·       احمدی، عبادالله،. و بذافشان، عباسعلی(1393). رابطه بین سبکهای مدیریت با سلامت سازمانی واسترس شغلی کارکنان. رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، شماره 2.

·       ببی ،ارل ، روشهای تحقیق در علوم اجتماعی. ترجمه رضا فاضل. انتشارات سمت. تهران۱۳۸۸

·       حافظ نیا،محمدرضا: مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، انتشارات سمت، تهران۱۳۸۷٫

·       دواس، دی.ای: پیمایش در تحقیقات اجتماعی. ترجمه هوشنگ نائبی. نشر نی، تهران۱۳۸۷٫

·       سلطانی،علیرضا ،شجاعت در مدیران ،روزنامه همشهری (اقتصاد)5/5/1393

·       ترابی،یوسف،آسیب شناسی مدیریت توسعه در ایران،فصلنامه دانش سیاسی دوره 1 شماره 2 ص 125-131

·       ساروخانی، باقر: روشهای تحقیق در علوم اجتماعی ۳ جلد. جلد اول و دوم. پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی. تهران ۱۳۸۸٫

 

 

·       Abalos, D. T. (2005, winter). Transforming the personal, political, historical, and sacred faces of the Latino male. Journal of Men's Studies, 13(2), 155–165.

·       Aristotle. (1987). The Nicomachean ethics. Amherst, NY: Prometheus. [J.E.C. Welldon, Trans.]

·       Bangari RS, Prasad L. Leadership in action: Courage, the critical leadership differentiator. ASCI Journal of Management. 2012 (2):40-75.

·       Bass, B., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly (2), 181–217.

·       Bauhn, P. (2003). The value of courage. Lund, Sweden: Nordic Academic.

·       Beck, A., Emery, G., & Greenberg, R. (1985). Anxiety disorders and phobias: A cognitive perspective. New York: Basic.

·       Berger, J., Knowlton, B., & Fountain, H. (2010, June 7). Dispersal of oil means cleanup to take years, official says. Retrieved June 8, 2010, from http://www.nytimes.com/2010/06/08/us/08spill.html

·       Bohlen, Celestine. (2001–09–21.) "Think tank; in new war on terrorism, words are weapons, too". The New York Times online archive. Retrieved June 9, 2010, from http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9B04EFDA163 DF93AA1575AC0A9679C8B63

·       Bracha, H. S., Ralston, T. C., Matsukawa, J. M., Williams, A. E., & Bracha, A. S. (2004, October). Does "fight or flight" need updating? Psychosomatics, 45, 448–449.

·       Brown, M. E. (2007). Misconceptions of ethical leadership: How to avoid potential pitfalls. Organizational Dynamics (2), 140–155.

·       Brown, M., & Trevino, L. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly (6), 595–616.

·       Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2005). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. San Francisco: Jossey-Bass.

·       Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 3–13). San Francisco: Berrett-Koehler.

·       Cavanagh, G. F., & Moberg, D. J. (2000). The virtue of courage within the organization. In M. Pava & P. Primeaux (Eds.), Research in ethical issues in organizations (pp. 1–25). Stamford, CT: JAI.

·       Compte-Sponville, A. (2001). A small treatise on the great virtues. New York: Metropolitan. [C. Temerson, Trans.].

·       Cone, J. D., & Foster, S. L., (1997). Dissertations and theses from start to finish: Psychology and related fields. Washington, DC: American Psychological Association.

·       Creswell, J. W. (2003). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Thousand Oaks, CA: Sage.

·       Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Press.

·       Dvir, T., & Shamir, B. (2003). Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study. The Leadership Quarterly, 327–344.

·       Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly (6), 693–727.

·       Galbraith, K. J. (1998).Created Unequal: The Crisis of American Pay. New York: The Free Press.

·       Garvey, J. (2007). Why people leave the church. Commonweal, 134(7), 6.

·       Gentry, W. A., Cullen, K. L., Sosik, J. J., Chun, J. U., Leupold, C. R., & Tonidandel, S. (2013). Integrity’s place among the character strengths of middle-level managers and

·       Gilligan, C. (1982). In a different voice: Psychological theory and women's development. Cambridge, MA: Harvard University Press.

·       Halton, A. (2003). The courage to act: 5 factors of courage to transform business. The Quality Management Journal (3), 60–62.

·       Harbour, M., & Kisfalvi, V. (2014). In the eye of the beholder: An exploration of managerial courage. Journal of Business Ethics (4), 493–515.

·       Harris, H. (1999). Courage as a management virtue. Business and Professional Ethics Journal, 18(3&4), 27–46.

·       Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International difference in workrelated values. Beverly Hills, CA: Sage.

·       Ivanhoe, P. J. (2002). The virtue of courage in the Mencius. In B. Darling-Smith (Ed.), Courage (pp. 65–69). Notre Dame, IN: University of Notre Dame Press.

·       Kidder, R. M. (2005). Moral courage. New York: HarperCollins.

·       Kilmann, R. H., O'Hara, L. A., & Strauss, J. P. (2010, March). Developing and validating a quantitative measure of organizational courage. Journal of Business and Psychology, 25(1), 15–23.

·       Klein, M. (2005). The courage to act: 5 factors of courage to transform business. Palo Alto, CA: Davies-Black.

·       Kuo, J. D. (2001). dot.bomb: My days and nights at an internet goliath. New York: J. David Kuo.

·       Kvale, S. (1996). Interviews: An introduction to qualitative research interviewing. Thousand Oaks, CA: Sage.

·       Lynas, M. (2007, September). Neutrality is cowardice. New Statesman, 136(4860), 20–21.

·       Marlette, D. (2006). The Muslim cartoon controversy exposed an absence of courage. Nieman Reports, 60(2), 84–86.

·       Maslow, A. H. (1968). Toward a psychology of being (2.). New York: Van Nostrand Reinhold.

·       McConkie, M. L., & Boss, W. R. (1986). Organizational stories: One means of moving the informal organization during change efforts. Public Administration Quarterly, 10, 189–205.

·       Meyerson, D. E., & Fletcher, J. K. (2005). A modest manifesto for shattering the glass ceiling. In Harvard Business Review on Women in Business (pp. 69–94). Boston: Harvard Business School.

·       Miles, M. B., & Huberman, A. M. (2006). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook (3rd.). Thousand Oaks, CA: Sage.

·       Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001) Academy of Management Journal,

·       44(6), 1102–1121.

·       Morse, J. M., & Field, P. A. (1995). Qualitative research methods for health professionals. Thousand Oaks, CA: Sage.

·       Pincott, J. (Ed.). (2008). Excellence—Inspiration for achieving your personal best. New York: MJF.

·       Pury, C. L. S., Kowalski, R. M., & Spearman, J. (2007, April). Distinctions between general and personal courage. The Journal of Positive Psychology, 2(2), 99–114.

·       Putman, D. (2001, winter). The emotions of courage. Journal of Social Philosophy, 32(4), 462–470.

·       R. G. Lord, R. J. Klimoski, & R. K. Kanfer (Vol. Eds.), The organizational frontier series: Vol. 16. Emotions in the workplace: Understanding the structure and role of emotions in organizational behavior (pp. 295–330). San Francisco: Jossey–Bass.

·       Rate, C. R. (2005). What is courage? A search for meaning. Dissertation Abstracts International, 68(12), B. (AAT 3293368).

·       Rate, C. R., Clarke, J. A., Lindsay, D. R., & Sternberg, R. (2007, April). Implicit theories of courage. The Journal of Positive Psychology, 2(2), 80–98.

·       Reynolds, G., & Goodman, W. (2010, June 4). U.S.’s $13 trillion debt poised to overtake GDP: Chart of day. Retrieved June 7, 2010, from http://www. bloomberg.com/apps/news?pid=20601109&sid=aa0cI64Gx.4E

·       Robson, C. (1993). Real world research. Malden, MA: Blackwell.

·       Rogers, C. (1961). On becoming a person. Boston: Houghton Mifflin.

·       Taylor, C. (2002, May 12). California scheming. Retrieved June 7, 2010, from http://www.time.com/time/business/article/0,8599,237028,00.html

·       The Economist. (2010, April 29). The euro zone's debt crisis: The cracks spread and widen. Retrieved June 7, 2010, from http://www.economist.com/ displayStory.cfm.

·       ThinkExist.com. (2010). Mark Twain quotes. Retrieved July 22, 2010, from http://thinkexist.com/quotation/it_is_curious-curious_that_physical_ courage/193977.html

·       Thomson Reuters. (2010). Europe leaders warn of contagion, 3 die in Greece. Retrieved June 7, 2010, from http://www.reuters.com/article/ idUSTRE6400PJ20100505

·       Tutu, D. (2006, August). Easy praise, empty words. New Statesman, 135(4805), 24.

·       Warrell, M. (2009). Find your courage: 12 acts for becoming fearless at work and in life. New York: McGraw Hill.

·       Woodard, C. R. (2001). Hardiness and the concept of courage. Dissertation Abstracts International, 62(07), 3394B. (AAT 3022127).

·       Worline, M. C., Wrzesniewski, A., & Rafaeli, A. (2002). Courage and work: Breaking routines to improve performance. In N. Schmitt (Series Ed.) &

In S. J. Lopez & C. R. Snyder (Eds.), Positive psychological

 

 

---

[1]  Amid Osman

[2]  Michael et al

[3]  Palanski and Yammarino

[4]  Brown

[5]  Cameron et al

[6]  Bass and Steidlmeier

[7]  Brown and Trevino

[8]  Simons et al

[9]  Sosik et al

[10]  Shamir et al

[11]  May et al

[12]  Fry

[13]  Gentry et al

[14]  Harbour and Kisfalvi

[15]  Koerner

[16]  Tkachenko et al

[17]  Marber

[18]  Collis

[19]  Kelman

[20]  Ross

[21]  Stiglitz

[22]  Sen

[23]  Galberit

[24]  Reich

[25]  Rifkin

[26]  Kellerman

[27]  Bangari

[28]  Osswald et al

[29]  Sarros and Cooper

[30]  -Yearly

[31]  -Pallone

[32]  -Hennessy

[33]  -Finfgeld

[34]  -Gergen

[35]  -Kant

[36]  -Kennedy

[37]  -Kohut

[38]  -O’Byrne

[39]  -Plato

[40]  -Plato

[41]  -Rachman

[42]  -Peterson & Seligman

[43]  Woodard 

[44]  Palanski et al

[45]  Bangari, Prasad

[46]  Kilmann et al

[47]  Yasin et al

[48]  True realit

Designing a model of managerial courage in governmental organizations with a data-driven approach

Abstract

 

In order to have an effective and efficient management system, powerful and courageous managers must be trained. The main purpose of this study is to design a model of managerial courage in governmental organizations that has been done qualitatively using the data-driven approach. The statistical population of this research is the managers of governmental organizations in Kurdistan province. In-depth and semi-structured interviews were used to collect data and the data were analyzed by Strauss and Corbin method. The theoretical sampling method was purposeful and snowball technique, based on which interviews were conducted with managers of government organizations. Data were obtained after 11 interviews, duplication and theoretical saturation, but 15 interviews were conducted. The results of the data obtained from the interviews during the open, pivotal and selective coding process resulted in the creation of 140 codes, 8 concepts, 3 main categories and the formation of a foundation data theory in the field of modeling managerial courage in governmental organizations. Findings were compiled in three axes of managerial courage dimensions, effective factors on creating managerial courage and consequences of managerial courage in organizations based on data obtained from managers' opinions.

Keywords

Courage, managerial courage, governmental organizations, data- driven