Case study on performance evaluation based on a balanced scorecard approach
Subject Areas : Public Policy In Administrationessa silavi 1 , ahmad sardari 2 , usef rashidi kia 3
1 - مدرس دانشگاه پیام نور و کارشناس منابع انسانی سازمان امور مالیاتی
2 - دانشیار دانشگاه شاهد دانشکده علوم انسانی رشته مدیریت
3 - دانشگاه شهید بهشتی
Keywords: Index, balanced scorecard approach, Performance evaluation,
Abstract :
Background: The research devoted to evaluate the performance of an organization based on a balanced scorecard approach.Purpose: Evaluate the performance of Planning and Development Department of Khuzestan Steel Company in 1393 based on a balanced scorecard approach.Methodology: This study is applied and descriptive methods. The population of this research includes managers, employees and customers of Department. Using previous research as well as the strategies, indicators compiled by the previous and interviews with experts the indexes of four perspectives were formulated. To measure the financial perspective and some indexes of internal processes the documents related to this perspective were used. Three questionnaires were developed to extract the realization of other indexes. For analysis of ratio data the fulfillment percentage of indexes and for interval scale indexes single-sample t-test were used.Findings: The surveyed population has achieved most objectives, that is, 95% financially, 49% concerning customers, 75% in questionnaire indexes and 57.8% in non-questionnaire indexes of Internal Processes, and 65% for Growth & Learning.Result: the Planning and Development Department of Khuzestan Steel Company failed to archive all objectives but its performance in desired situation.
_||_
مطالعه موردی ارزیابی عملکرد بر مبنای رویکرد کارت امتیازی متوازن
چکیده
زمینه: پژوهش با محوریت ارزیابی عملکرد سازمان مورد بررسی بر مبنای رویکرد کارت امتیازی متوازن صورت گرفت.
هدف: ارزیابی عملکرد معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان در سال 1393 بر مبنای رویکرد کارت امتیازی متوازن میباشد.
روش: تحقيق حاضر از لحاظ هدف كاربردي و از نظر روش توصیفی است. جامعه آماری شامل مدیران، کارکنان و مشتریان معاونت است. با استفاده از تحقیقات قبلی، استراتژیها، شاخصهای تدوین شده قبلی و مصاحبه با کارشناسان معاونت شاخصهای چهار منظر تدوین شد. جهت سنجش منظر مالی و برخی شاخصهای منظر فرایندهای داخلی از اسناد و مدارک مربوط به این منظرها استفاده شد. برای استخراج میزان تحقق سایر شاخصها سه پرسشنامه تدوین گردید. برای تحلیل دادههای شاخصهای نسبتی از درصد تحققق شاخصها و برای شاخصهای فاصلهای از آزمون تی تکنمونهای استفاده شد.
یافته: جامعه مورد بررسی در منظر مالی به 95/، در منظر مشتری به 49/، در منظر فرایندهای داخلی در شاخصهای پرسشنامهای به 75/ و در شاخصهای غیر پرسشنامهای به 8/57، و در منظر رشد و یادگیری به 65/ اهداف از قبل پیشبینی شده دست یافته است.
نتیجه: معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان نتوانسته به 100 درصد اهداف تعیین شده دست یابد، اما عملکرد آن در وضعیت مطلوبی قرار دارد.
واژگان کلیدی: ارزیابی عملکرد، رویکرد کارت امتیازی متوازن، شاخص
مقدمه
هر نظام یا سازمانی را میتوان بر مبنای اهدافش مورد ارزیابی قرار داد و میزان موفقیت آن را در این زمینه، برای اصلاح و ارتقای عملکرد سنجید. بدین منظور سازمانها جهت تعیین موقعیت فعلی خود و بقا و پیشرفت بایستی از شاخصها و روشهایی به منظور ارزیابی و بهبود عملکرد بهره گیرد. یک روش ارزیابی مناسب، باید در هر زمان وضعیت سازمان را نسبت به اهداف نشان بدهد. از این رو یکی از دغدغه های اساسی سازمانها و از جمله شرکتهای فعال در صنعت فولاد دستیابی به یک شیوه ارزیابی عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطافپدیر است تا با توسل به آن، اطلاعات دقیق از جایگاه امروز خود بدست آورده و با نگاه به آینده از خطاهای گذشته درس بگیرد. اما مسأله این است که علیرغم اهمیت بحث ارزیابی عملکرد، سازمانها در این حوزه ضعیف عمل کرده و به یک ارزیابی سالانه غیر مؤثر اکتفا مینمایند. ارزیابیها عموماً مبتنی بر شاخصهای مالیاند و نقایص فراوان از قبیل ارتباط نداشتن شاخصها با استراتژیها، نگرش یکجانبه و ... دارند. نتایج تحقیقات گوناگون داخلی و خارجی بیانگر این امر میباشد. این دغدغه سبب انگیزش محقق جهت انجام پژوهش حاضر در جامعه مورد بررسی شد.
از سوی دیگر در سالهای اخیر با توجه به برنامههای اقتصادی دولت که بنا به اصل 44 به سمت خصوصیسازی و کوچکتر کردن دولت نیل دارد، مسأله کارآئی و عملکرد حساسیت بیشتری به خود گرفته است و سازمانها دائماً به دنبال ارزیابی عملکرد کارکنان و واحدهای وابسته به خود هستند تا به اهداف مورد نظر نائل آیند. صنعت فولاد یکی از صنایع مهمی خصوصیسازی شده است که نقش برجستهای در رشد و توسعه کشورهای پیشرفته ایفا نموده است. اهمیت آن به حدی است که از آن به عنوان یکی از شاخصهای اصلی توسعه یاد شده است؛ به ویژه در شرایط کنونی کشور اهمیت آن دوچندان میشود. لزوم ارزیابی عملکرد شرکتهای فعال در این حوزه بسیار مهم بوده و حرکت به سمت بکارگیری رویکردهای جامع ازریابی عملکرد بیانگر این امر است. یکی از این رویکردها، رویکرد یکپارچه کارت امتیازی متوازن1
است که توسط کاپلان و نورتن ارائه شد. این روش شامل مجموعهای از معیارهاست که به مدیران دیدگاه سریع ولی جامع از کسب و کار ارائه میدهد (طبری و آراسته 1387، 14). کارت امتیازی می تواند علاوه بر اندازهگيري تمامي ابعاد سازمان، ميزان موفقيت سازمان را نيز در دستيابي به رسالت و چشم انداز خود اندازه گيري کند (صلواتی و دیگران 1391، 26).
ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و فعالیتهایی اطلاق میشود که برای افزایش سطح بهینه استفاده از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها و شیوههای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت میگیرد. به این ترتیب میزان پیشرفت در جهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی میشود (نقوی و دیگران، 1396). به طور کلی، هدف هر سیستم سنجش عملکرد، سوق دادن کلیه مدیران و پرسنل به سمت اجرای موفقیتآمیز استراتژیهای سازمان میباشد. سازمانهایی که میتوانند استراتژیهایشان را به سیستم سنجش عملکرد ترجمه کنند، در اجرای استراتژی خود بهتر عمل میکنند؛ چرا که اهدافشان را به کلیه پرسنل سازمان منتقل کردهاند (هوشیار و شیربگی، 1396).
براي اطمينان از موفقيت آينده، سازمانها بايد هم به جنبههاي مالي و هم به جنبههاي غيرمالي توجه کنند. لذا تکيه بر شاخصهاي اندکي که تنها نگاهي مقطي و سطحي به عملکرد دارند نميتواند اين خواستهها را فراهم نمايد. بنابراين يک نمايش متوازن از نتايج ميتواند رويکردي مناسب براي ارزيابي عملکرد باشد و کارت امتيازي متوازن اين نمايش متوازن را فراهم ميسازد (تانژن2 2004). کارت امتیازی متوازن کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه یکپارچه از شاخصهای مالی و غیرمالی ارتباط داده میشود (هوشیار و شیربگی، 1396). این ابزار یک فن مدیریتی است که به مدیران کمک میکند تا فعالیتها و روند روبهرشد یا روبهافول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. در واقع کارت امتیازی متوازن میزان دسترسی به اهداف سازمان را از طریق سیاست کاری انتخاب شده بیان میدارد و با تشخیص شاخصهای دستیابی به اهداف، میزان مؤثر بودن راهبرد سازمان را بررسی میکند (نقوی و دیگران، 1396). به عبارتی کارت امتیازی متوازن سیستمی است که اهداف کلان، معیارها، اهداف کمی، ابتکارات و برنامهها را به هم مرتبط میسازد (فتحی و همکاران، 1395). روبرت كاپلان3 و ديويد نورتن4 با درك محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد با شاخصهاي مالي، كارت امتيازي متوازن را به عنوان ابزار مديريتي نوين براي ارزيابي عملكرد معرفي كردند. در ادامه كارت امتيازي متوازن را به ابزاري براي تدوين استراتژي‌ها توسعه دادند (كاپلان و نورتن 1996). اين مدل پيشنهاد ميکند که به منظور ارزيابي عملکرد هر سازماني بايستي از يک سري شاخصهاي متوازن استفاده نمود تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يک نگاه کلي چهار جانبه سازماني داشته باشند.
منظر مالی: این جنبه رشد درآمد، بازگشت سرمایه، کاهش هزینه و ... را با استفاده از دادههای مالی بررسی عملکرد مالی کسب و کار مورد سنجش قرار میدهد. اطلاعات حاصل از این تحلیل فقط راهنماییهایی مربوط به گذشته را نیان میکند و بدلیل تغییرات جهانی و ساختار مدیریت کسبوکار، این جنبه اهمیت سابق خود را از دست داده است.
منظر فرآيندهای داخلي: این منظر عموماٌ فرایندهای مؤثرتر را برای سازمان جهت دستیابی به کارآیی بالاتر علاوخ بر کسب اهداف تعیین شده شناسایی میکند. منظور معيارهايي هستند كه بايد براي ايجاد رضايت افراد ذینفع و مشتريان، در فرايند داخلي شركت وجود داشته باشند.
منظر مشتري: در راهبرد كسب و كار، چگونگي ايجاد تمايز يك سازمان از رقبايش جهت جذب، حفظ و تعميق روابط با مشتريان مورد نظر اهميت دارد. در مدل كارت امتياز متوازن این بُعد این امکان را فراهم میکند تا فرایندها، خدمات و محصولات را با نیازهای کنونی و آینده هماهنگ نمود.
منظر رشد و يادگيري: منظور آن دسته اقداماتي است كه بايد در رشد، يادگيري و آموزش كاركنان به كار گرفته شود تا از اين راه، وضعيت مطلوب از نظر افراد ذینفع و مشتريان تحقق پيدا كند. این بُعد بر مهارتها و قابلیتهای درونی به منظور همراستاسازی آنها با اهداف استراتژیک سازمان متمرکز میشود (کالندر و وای وو، 2016).
موضوع اجرای استراتژیها در شرکت فولاد خوزستان که قلمرو مکانی پژوهش حاضر میباشد، از اهمیت بالایی برخوردار است در سال 1389 برای نخستین بار تدوین اهداف و استراتژیهای این شرکت بر مبنای کارت متوازن امتیازی انجام گرفت که در پی آن برای کلیه کلان فرایندهای این شرکت از جمله کلان فرایند توسعه و تکنولوژی که جاری در معاونت برنامهریزی و توسعه میباشد، برنامهریزی استراتژیک صورت گرفت. وظیفه این معاونت توسعه همه جانبه شرکت فولاد خوزستان و پشتیبانی از تولید و پاسخگویی به بخشی از مسئولیتهای اجتماعی این شرکت میباشد که در این راه سرمایه گذاریهای کلانی صورت میگیرد. بنابراین لزوم ارزیابی عملکرد این بخش ضرورری بوده و اساساً این تحقیق در پی پاسخ به این سؤال است که «آیا معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان در سال 1393 به اهداف و استراتژیهای تدوین شده خود دست یافته است یا خیر؟». در تحقیق حاضر محقق با هدف ارزیابی عملکرد شرکت مورد بررسی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن ابعاد چهارگانه مطرح در رویکرد کارت امتیازی متوازن مورد سنجش و بررسی قرار گرفته است.
پژوهشهایی در رابطه با موضوع پژوهش انجام شده است که در ادامه به طور اجمالی به برخی از آنها اشاره میشود:
طبری و آراسته (1387) پژوهشی با عنوان ارزيابي عملكرد با رويكرد كارت امتيازي متوازن در شرکت فولاد قائم شهر طبرستان انجام دادهاند. نتایج نشان داد که شرکت در وجه رشد و یادگیری و مشتری از وضعیت مطلوبی برخوردار است اما در ابعاد مالی و فرایندهای داخلی با کاستیهایی مواجه است.
صلواتی و همکاران (1391) در پژوهشی به بررسی ارزيابي عملكرد امور مالياتي بر اساس BSC در سازمان امور مالیاتی سنندج پرداختهاند. نتایج نشان داد که در شاخصهاي مالي و مؤديان شاخصها یافتهاند. در دیدگاه فرايندهاي داخلي، به مجموعهاي از شاخصها دست نيافتهاند.
زابلی و همکاران (1394) به ارزیابی عملکرد کتابخانه‌های دانشکده‌ای دانشگاه علوم پزشکی شهر کرمان بر اساسBSC پرداختهاند. نتایج نشان داد که مدل امتیازی متوازن از طریق همسوسازی میان استراتژیها با عملکرد میتواند تأثیر زیادی بر ارتقای عملکرد کتابخانه ها بگذارد.
ایرجپور و حاجیلو (1395) پژهشی با عنوان شناسایی و اولویت‌بندی شاخصهای ارزیابی عملکرد سازمانی بر اساس روشهای کارت امتیازی متوازن پایدار و MCDM با استفاده از متغیرهای زبانی انجام داده اند. نتایج حاکی از آن است که جریان نقدینگی در اولویت اول و به ترتیب آلودگی هوا و افزایش مهارت نیروی کار و ... در اولویت‌های بعدی قرار دارند.
گلیآیسک و دهدار (1396) به ارزیابی عملکرد مالی صنعت آب و فاضلاب شهری بر اساس مدل BSC پرداختهاند. نتایج حاکی است که بین معیارهای ارزیابی متوازن و عملکرد شرکتها رابطه مستقیمی وجود دارد.
در پژوهش دیگری، نقوی و همکاران (1396) به ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد دانشگاه سازمانی با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی توسعه یافته پرداختهاند. نتیجه تحقیق ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد مبتنی بر کارت امتیازی متوازن توسعه یافته با ابعادی همچون ذیحقان خارجی و داخلی، سرآمدی، فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری و مدیریت منابع است.
وانچن و همکاران (2010) در پژوهشی با عنوان ارزیابی عملکرد دولت با استفاده از کارت امتیازی متوازن و معیار فازی به این نتیجه رسیدند که اندازهگیری عملکرد با استفاده از BSC و روش فازی را میتوان در بخشهای دولتی و عمومی بکار برد.
کارت امتیازی متوازن: سیستم مدیریت استراتژیک مؤسسات آموزش عالی عنوان تحقیقی که هادچنکو (2015) انجام داده است. یافتهها نشان داد که که کارت امتیازی متوازن یک دیدگاه سیستمی در استراتژی مؤسسات مورد بررسی فراهم میکند.
قوسادو (2016) پژوهشی با عنوان فاکتورهای بیرونی و درونی انجام داده است. نتایج نشان داد که درجه تنوع محصولات و خدمات شرکت، مالکیت گروههای خارجی و اندازه سازمانی بر بکارگیری کارت امتیازی متوازن تأثیر مثبت دارند.
لیساکوا و دوبکوا (2016) به بررسی دانش و بکارگیری رویکرد BSC در کسبوکارها در جمهوری اسلواکی پرداخته است. نتایج نشان داد که میزان دانش درباره این رویکرد و بکارگیری آن در جامعه مورد بررسی در سطح پایینی است.
حال با توجه به مباحث بیان شده فرضیههای پژوهش به صورت زیر بیان میشوند:
فرضیه اول: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد از منظر مالی در سال 1393 تحقق یافته است.
فرضیه دوم: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد از منظر مشتری در سال 1393 تحقق یافته است.
فرضیه سوم: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد از منظر فرایندهای داخلی در سال 1393 تحقق یافته است.
فرضیه چهارم: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد از منظر رشد و یادگیری در سال 1393 تحقیق یافته است.
شاخص های منظرهای چهارگانه در تحقیق حاضر
شاخصهای منظر مشتری: با توجه با اینکه مشتریان معاونت برنامه ریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان مشتریان درون سازمانی و بهره برداران نواحی تولیدی مختلف شرکت هستند. همچنین با عنایت به ماهیت فعالیتهای این معاونت که عمدتاً اجرای طرحها و پروژههای توسعه است، لذا با استفاده از برخی شاخصهای ذکر شده در تحقیقات مشابه و شاخصهای دیگری که همراستا با اهداف این معاونت میباشد، شاخصهای این منظر تدوین گردید.
شاخصهای منظر فرایندهای داخلی: جهت تدوین شاخصهای این منظر از تحقیقات قبلی و نیز توجه به استراتژیها، شاخصهای تدوین شده قبلی در معاونت و مصاحبه با کارشناسان معاونت بهره گرفته شد که شاخصهای تدوین شده نهایی مطابق جدول یک تدوین شد. (در ارزیابی شاخصهای ردیف 13 الی 18 بدلیل وجود آمارهای موثق در سیستمهای اطلاعاتی شرکت، از اسناد و مدارک موجود استفاده شد).
شاخصهای منظر رشد و یادگیری: جهت تدوین شاخصهای این منظر از تحقیقات قبلی و نیز توجه به استراتژیها، شاخصهای تدوین شده قبلی در معاونت و مصاحبه با کارشناسان معاونت بهره گرفته شد که شاخصهای تدوین شده نهایی مطابق جدول یک میباشد.
شاخصهای منظر مالی: معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان عملاً واحد مستقل مالی نداشته و در واقع محصولات آن یعنی طرحها و پروژهها پس از بهرهبرداری توسط واحدهای بهرهبرداری سازمان به درآمدزایی خواهند رسید. شاخصهای منظر مالی در پژوهش حاضر برای ارزیابی عملکرد معاونت مورد بررسی به ترتیب جدول یک تعیین شدهاند.
جدول 1: شاخصهای تدوین شده برای منظرهای چهارگانه
منظر | ردیف | شاخص |
مالی | 1 | افزایش ارزش افزوده حاصل از اجرای طرحهای توسعه |
2 | افزایش درآمد حاصل از فروش فناوری | |
3 | کاهش هزینههای بهرهبرداری | |
مشتريان | 4 | ارائه بموقع فناوریها و طرحها |
5 | پاسخگویی | |
6 | قابلیت اطمینان | |
7 | ظواهر | |
8 | سازگاری فنآوری ها ، طرحها و پروژهها با نیازهای مشتریان (متقاضیان) | |
9 | بازخورد از مشتریان | |
10 | کیفیت مطلوب طرحهای توسعه | |
11 | خدمات پس از ارائه محصول | |
12 | رضایت مشتری | |
فرایندهای داخلی | 13 | میزان توسعه محصولات جدید |
14 | توسعه مطالعات فني و اقتصادي محصولات جديد | |
15 | توسعه متوازن ظرفیتهای تولید | |
16 | اجراي به موقع طرح توسعه توليد محصولات نوردي | |
17 | اجراي مطلوب طرح‌‌هاي زيست محيطي، پشتيباني و بهينه سازي | |
18 | پایداری در تامین انرژی الكتريكي | |
19 | بهبود کارایی ساخت | |
20 | استقرار نظام مدیریت پروژه | |
21 | توسعه بومی سازی فناوری | |
22 | شاخص توسعه نظام مدیریت ایمنی و محیط زیست HSE | |
23 | زمان انجام امور اداری | |
24 | تسهیل ارتباطات بین ادارات | |
رشد و یادگیری | 25 | كار گروهي |
26 | خلاقيت فردي | |
27 | حقوق و مزاياي شغلي | |
28 | فرصت ارتقاء وپيشرفت | |
29 | ماهيت و شرايط شغل | |
30 | سرپرستي و مديريت | |
31 | روند رشد سيستم هاي فناوري اطلاعات | |
32 | ميزان بكارگيري امكانات سخت و نرمافزاري | |
33 | ميزان دورههاي آموزشي مرتبط با فناوري اطلاعات | |
34 | مهارتهای جدید ایجاد شده در کارکنان | |
35 | افزایش مهارتهای اطلاعاتی | |
36 | برنامههای توسعه تخصصی | |
37 | بهبود سیستم تسهیم دانش | |
38 | بهبود آگاهی از چشمانداز، ماموریت و اهداف سازمانی |
روش پژوهش
در پژوهش حاضر نيز محقق با انجام نظرسنجي از مدیران، کارکنان و مشتریان جامعه مورد بررسی به دنبال ارائه پيشنهاداتي كاربردي و علمي در جهت افزايش عملکرد در معاونت مذكور است كه بر اين اساس تحقيق حاضر از لحاظ هدف تحقيق يك تحقيق كاربردي و از نظر روش یک پژوهش توصیفی است. جامعه آماری این تحقیق که شامل مدیران (دوازده نفر)، کارکنان (یکصدودو نفر) و مشتریان (هفتاد نفر) معاونت است. از میان جامعه، نمونه آماری به ترتیب زیر انتخاب شد:
الف: نمونه مدیران: به علت محدود بودن جامعه مدیران تعداد نمونه با تعداد جامعه یکسان انتخاب شده است. به این ترتیب حجم نمونه مدیران برابر با 12 نفر میباشد.
ب: نمونه کارکنان: تعداد کارکنان معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان برابر با 102 نفر میباشد که با استفاده از فرمول نمونهگیری از جامعه محدود، تعداد نمونه آماری برابر با 50 نفر بدست آمد.
ج: نمونه مشتریان: تعداد مشتریان معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان نیز مشخص میباشد و برابر با 70 نفر است. از این تعداد با استفاده از فرمول نمونهگیری از جامعه محدود، تعداد 40 نفر به عنوان نمونه آماری انتخاب شد.
برای جمع آوری دادهها بدینگونه عمل شد: جهت سنجش منظر مالی و برخی شاخصهای منظر فرایندهای داخلی از اسناد و مدارک مربوط به این منظرها استفاده شد. برای استخراج میزان تحقق سایر شاخصها، بر پایه پرسشنامههای بکار رفته در پژوهشهای مشابه، سه پرسشنامه فراهم گردید. پرسشنامه شماره یک شامل 32 برای مدیران، پرسشنامه شماره دو شامل 14 پرسش برای کارکنان و پرسشنامه شماره سه شامل 20 پرسش برای مشتریان معاونت است. شاخصها بعضاً با آمیزهای از پرسشها در هر سه پرسشنامه مذکور اندازهگیری شد. این پرسش ها در مجموع، سه شاخص عملکردی منظرهای مشتری، قسمتی از منظر فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری را مورد سنجش قرار میدهند.
پس از تدوین پرسشنامهها، محقق آنها را در اختیار تعدادی از کارشناسان معاونت برنامهریزی و توسعه و اساتید دانشگاه قرار داد. بدین ترتیب پرسشها با نظرات کارشناسان اصلاح و پرسشنامه های نهایی مورد تأیید قرار گرفتند. در واقع در این تحقیق از روایی محتوا استفاده شد. برای محاسبه پایایی پرسشنامههای تحقیق حاضر، هر سه پرسشنامه بین 30 نفر از اعضای نمونه آماری، توزیع شد و سپس با استفاده از نرم افزار SPSS آلفای کرونباخ آن محاسبه گردید که میزان آن در پرسشنامهای مذکور بالاتر از 70/ است. روشهای آماری مورد استفاده به این شرح میباشد: 1- شاخصهای نسبتی: در این پژوهش، شاخصهای نسبتی با توجه به اطلاعات آماری به وسیله درصد تحقق شاخص مورد بررسی و تحلیل قرار گرفتهاند. 2- شاخصهای فاصلهای: کلیه شاخصهای فاصلهای به وسیله آزمون تیتک نمونهای مورد آزمون قرار گرفتند. قبل از بکارگیری این آزمون از آزمون کالموگروف-اسمیرینف جهت بررسی نرمال بودن دادهها استفاده شد.
یافتههای تحقیق
در این بخش درصد تحقق شاخصهای غیر پرسشنامهای و شاخصهای غیر پرسشنامهای در جداول سه و چهار آمده است.
جدول 2: درصد تحقق شاخصهای غیرپرسشنامهای
منظر | شاخص | مقدار پیشبینی | مقدار واقعی | درصد تحقق |
مالی | افزایش ارزش افزوده حاصل از اجرای طرحهای توسعه | 302 میلیارد ریال | 302 | 100/ |
افزایش درآمدهای حاصل از فروش فنآوری | 40 میلیارد ریال | 40 | 100/ | |
کاهش هزینههای بهرهبرداری از طریق جایگزینی و بهینهسازی فنآوریها | 50000 ریال بر تن | 43368 | 87/ | |
شاخصهای غیر پرسشنامهای فرایندهای داخلی | میزان توسعه محصولات جدید | 40 درصد | 10 درصد | 20/ |
توسعه متوازن ظرفیتهای تولید | 3.8 درصد | 3.6 درصد | 95/ | |
اجرای به موقع محصولات نوردی | 30 درصد | 13 درصد | 43/ | |
اجرای مطلوب طرح زیستمحیطی، پشتیبانی و بهینهسازی | 60 درصد | 40 درصد | 66/ | |
پایداری در تامین انرژی الکتریکی | 20 درصد | 13 درصد | 65/ |
فرضیه اول: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان از منظر مالی در سال 1393 تحقق یافته است.
به منظور آزمون این فرضیه، مقدار و درصد تحقق هدف شاخصهای مالی مورد بررسی قرار گرفتند که به تفکیک در جدول دو آمده است. چون برای شاخصهای مالی مقادیر عددی طبق اسناد و مدارک مشخص بوده لذا برای سنجش آنها از پرسشنامه استفاده نشده است. برای آزمون فرض آن به بررسی درصد تحقق شاخصهای آن میپردازیم. بدین منظور ابتدا میانگین حداقل و حداکثر داده ها را به شکل زیر بدست میآوریم.
میانگین 5/93 نتیجه متوسط حداقل امتیاز 87 و حداکثر 100 امتیاز است که از آن بدست آمده است:
همچنین میانگین درصد تحقق را برای همه شاخصها به صورت زیر بدست میآوریم:
همانطور که ملاحظه میشود میانگین بدست آمده از
بیشتر است. بنابراین فرض صفر تایید میگردد. یعنی شاخصهای مالی برگرفته شده از راهبرد معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان تحقق یافته است.
جدول 3: درصد تحقق شاخصهای پرسشنامهای
منظر | شاخص | هدفگذاری | مقدار واقعی | درصد تحقق | میانگین کل |
مشتريان | ارائه بموقع فناوریها و طرحها | 4 | 1.75 | 44. |
4955. |
پاسخگویی | 4 | 2.64 | 66. | ||
قابلیت اطمینان | 4 | 2.00 | 50. | ||
ظواهر | 4 | 2.10 | 52. | ||
سازگاری فنآوریها، طرحها و پروژهها با نیازهای مشتریان | 4 | 2.6 | 65. | ||
بازخورد از مشتریان | 4 | 1.05 | 26. | ||
کیفیت مطلوب طرح های توسعه | 4 | 1.67 | 41. | ||
خدمات پس از ارائه محصول | 4 | 2.10 | 52. | ||
رضایت مشتری | 4 | 2.00 | 50. | ||
شاخصهای پرسشنامهای فرآيندهاي داخلي | بهبود کارایی ساخت | 4 | 2.95 | 73. |
7566. |
استقرار نظام مدیریت پروژه | 4 | 2.41 | 6. | ||
توسعه بومیسازی فناوری | 4 | 3.08 | 77. | ||
شاخص توسعه نظام مدیریت ایمنی و محیط زیست HSE | 4 | 3 | 75. | ||
زمان انجام امور اداری | 4 | 3.25 | 81. | ||
تسهیل ارتباطات بین ادارات | 4 | 3.52 | 88. | ||
رشد و یادگیری | كار گروهي | 4 | 2.46 | 62. |
652. |
خلاقيت فردي | 4 | 2.36 | 59. | ||
حقوق و مزاياي شغلي | 4 | 2.36 | 59. | ||
فرصت ارتقاء وپيشرفت | 4 | 2.38 | 6. | ||
ماهيت و شرايط شغل | 4 | 2.73 | 68. | ||
سرپرستي و مديريت | 4 | 3.04 | 76. | ||
روند رشد سيستمهاي فنآوري اطلاعات | 4 | 2.58 | 65. | ||
ميزان بكارگيري امكانات سخت و نرمافزاري | 4 | 2.71 | 68. | ||
ميزان دورههاي آموزشي مرتبط با فنآوري اطلاعات | 4 | 2.64 | 66. | ||
مهارتهای جدید ایجاد شده در کارکنان | 4 | 2.6 | 65. | ||
افزایش مهارتهای اطلاعاتی | 4 | 2.7 | 68. | ||
برنامههای توسعه تخصصی | 4 | 2.67 | 67. | ||
بهبود سیستم تسهیم دانش | 4 | 2.67 | 67. | ||
بهبود آگاهی از چشمانداز، ماموریت و اهداف سازمانی | 4 | 2.6 | 65. |
جدول 4: نتیجه آزمون کالموگروف اسمیرینف
منظر | تعداد | ميانگين | انحراف معيار | Kolmogorov-Smirnov Z | sig | نتيجه آزمون |
مشتری | 9 | 1.9901 | .33389 | .864 | .444 | نرمال |
فرایندهای داخلی | 6 | 2.5000 | .33225 | . 361 | . 999 | نرمال |
رشد و یادگیری | 14 | 2.6082 | .18872 | . 639 | . 809 | نرمال |
آماره آزمون:
جدول 5: نتایج حاصل از آزمون تی
| خطای استاندارد | انحراف معیار | میانگین | تعداد |
| |
.05234 | .18872 | 2.6082 | 14 | منظر رشد و یادگیری | ||
.13564 | .33225 | 2.5900 | 6 | منظر فرایندهای داخلی | ||
.11130 | .33389 | 1.9901 | 9 | منظر مشتری | ||
| ||||||
Test Value = 2.5 |
| |||||
فاصله اطمینان | تفاوت میانگینها | Sig | Df | T |
| |
حد بالا | حد پایین | |||||
.2222 | -.0059 | .10818 | .041 | 12 | 2.067 | منظر رشد و یادگیری |
.3486 | -.3487 | -.00003 | .000 | 5 | .000 | منظر فرایندهای داخلی |
.3480 | -.1653 | .09134 | .436 | 8 | .821 | منظر مشتری |
فرضیه دوم: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد از منظر مشتری در سال 1393 تحقق یافته است.
در ابتدا مقدار و درصد تحقق شاخصهای منظر مشتری ارائه میشوند. مقدار هدفگذاری شاخصها بدلیل استفاده از طیف چهار درجهای لیکرت میباشد. مقدار واقعی بر پایه میانگین پاسخگویی به پرسشنامهها بر اساس امتیاز طیف لیکرت بدست آمده و بر پایه آن درصد تحقق شاخص محاسبه گردیده و میانگین کل نیز از درصد تحقق 9 شاخص مربوط به منظر مشتری حاصل گردیده است. جدول سه نتایج مربوط به این منظر را نشان میدهد. میزان تحقق شاخصهای منظر مشتری در تمامی موارد کمتر از 100 بوده و میانگین کلی درصد تحقق شاخصها حدود 49 درصد میباشد. یعنی معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان در منظر مشتری تنها به 49 درصد اهداف خود دست پیدا کرده است.
قبل از انجام آزمون اصلی برای این فرضیه لازم است تا از نرمال بودن توزیع دادهها اطمینان حاصل کرد. بدین منظور از آزمون کالموگروف اسمیرنوف استقاده میکنیم. همانطور که نتایج مربوط به این منظر در جدول چهار آمده، مقدار sig برابر با 444/ می باشد که در مقایسه با 05/ بیشتر است، در نتیجه دادهها عادی هستند. با توجه به این نتیجه اکنون میتوان به آزمون فرضیه پرداخت.
نتایج آزمون فرضیه مربوط به منظر مشتری در جدول پنج آمده است. با توجه به چهار درجهای بودن طیف مورد استفاده در این پژوهش، میانگین 5/2 نتیجه حداقل و حداکثر امتیاز تعیین گردید. نتيجه آزمون شامل دو خروجي است. خروجي اول شاخصهاي توصيفي متغير را نشان ميدهد كه شامل تعداد شاخصها، ميانگين و انحراف معيار و خطای استاندارد است. خروجي دوم نيز نتايج آزمون T را نشان ميدهد. با انجام آزمون t در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.436Sig= به دست آمد. چون مقدار 0.05< Sig میباشد، لذا فرض صفر تحقیق پذیرفته میشود. يعني شاخصهاي منظر مشتری برگرفته شده از راهبرد معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولادخوزستان تحقق نيافته است. با توجه به اینکه حد پایین منفی و حد بالا مثبت میباشد میتوان گفت که منظر مشتری در سطح مطلوبیت متوسط قرار دارد.
فرضیه سوم: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان از منظر فرایندهای داخلی در سال 1393 تحقق یافته است.
در ابتدا مقدار و درصد تحقق شاخصهای پرسشنامهای منظر فرایندهای داخلی مطابق جدول سه ارائه میشوند. میزان تحقق شاخصهای پرسشنامهای منظر فرایندهای داخلی در تمامی موارد کمتر از 100 بوده و میانگین کلی درصد تحقق شاخص ها حدود 75 درصد میباشد. میتوان اینگونه بیان کرد که معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان در منظر فرایندهای داخلی در شاخصهای پرسشنامهای تنها به 75 درصد اهداف خود دست پیدا کرده است.
قبل از انجام آزمون اصلی برای این فرضیه لازم است تا از نرمال بودن توزیع دادهها اطمینان حاصل کرد. بدین منظور از آزمون کالموگروف اسمیرنوف استقاده میکنیم. همانطور که در جدول چهار قابل مشاهده است، مقدار sig برابر با 999/ می باشد که در مقایسه با 05/ بیشتر است، در نتیجه دادهها عادی هستند. با توجه به این نتیجه اکنون میتوان به آزمون فرضیه پرداخت.
آماره آزمون:
در این فرضیه برای تعداد از شاخصها مقدار واقعی مشخص است که برای سنجش آنها از پرسشنامه استفاده نشده است. لذا برای آزمون این فرضیه دو حالت را در نظر میگیریم.
حالت اول: به منظور ارزیابی عملکرد از منظر فرایندهای داخلی در برخی شاخصها، مقدار و درصد تحقق هدف شاخصها در نظر گرفته شده و به تفکیک در جدول دو آمده است.
چون برای شاخصهای وجه فرآیندهای داخلی مذکور در جدول سه مقادیر عددی طبق آمار مشخص بوده لذا برای سنجش آنها از پرسشنامه استفاده نشده، برای آزمون فرضیه، به بررسی درصد تحقق آن میپردازیم. لذا میانگین 5/57 نتیجه متوسط حداقل امتیاز 20 و حداکثر 95 امتیاز است که در این مورد بدست امده است:
همچنین میانگین درصد تحقق را برای شاخصها به صورت زیر بدست میآوریم:
همانطور که ملاحظه میشود مقدارMean از بیشتر است. بنابراین با توجه به این دسته از شاخصها، فرایندهای داخلی غیر پرسشنامهای برگرفته شده از راهبرد معاونت تحقق یافته است.
حالت دوم: این حالت برای شاخصهایی است که از طریق پرسشنامه سنجیده شدند و آماره آزمون برای این دسته از شاخصها به صورت جدول پنج است. با توجه به چهار درجهای بودن طیف مورد استفاده در این پژوهش، میانگین 5/2 نتیجه حداقل و حداکثر امتیاز تعیین گردید.
نتيجه آزمون شامل دو خروجي است. خروجي اول شاخصهاي توصيفي متغير را نشان ميدهد كه شامل تعداد شاخصها، ميانگين و انحراف معيار و خطای استاندارد است. خروجي دوم نيز نتايج آزمون t را نشان ميدهد. با انجام آزمون t در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.000Sig= به دست آمد. چون مقدار 0.05< Sig میباشد، لذا فرض صفر تحقیق رد میگردد. جدول پنج نشان ميدهد که ميانگين بدست آمده از آزمون T براي آزمون شاخص فرایندهای داخلی در كارت امتيازي متوازن برابر 590/2 است که از 5/2 بیشتر است. پس در سطح خطاي 5 درصد ميتوان گفت که فرض H0 رد ميشود. يعني شاخصهاي پرسشنامهای منظر فرایندهای داخلی برگرفته شده از راهبرد معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان تحقق یافته است. همچنین با توجه به اینکه حد پایین منفی و حد بالا مثبت میباشد می توان گفت که منظر مشتری در سطح مطلوبیت متوسط قرار دارد.
فرضیه چهارم: شاخصهای معاونت برنامهریزی و توسعه شرکت فولاد خوزستان از منظر رشد و یادگیری در سال 1393 تحقیق یافته است
در ابتدا مقدار و درصد تحقق شاخصهای منظر ارائه میشوند. جدول سه نتایج مربوط به این منظر را نشان میدهد. میزان تحقق شاخصهای منظر رشد و یادگیری در تمامی موارد کمتر از 100 بوده و میانگین کلی تحقق شاخصها 65 درصد میباشد. می توان بیان کرد که معاونت مورد بررسی در منظر رشد و یادگیری تنها به 65 درصد اهداف خود دست یافته است.
قبل از انجام آزمون اصلی برای این فرضیه لازم است تا از نرمال بودن توزیع دادهها اطمینان حاصل کرد. بدین منظور از آزمون کالموگروف اسمیرنوف استقاده میکنیم. جدول چهار نتایج آزمون را نشان میدهد. مقدار sig برابر با 809/ میباشد که در مقایسه با 05/ بیشتر است، در نتیجه دادهها عادی هستند. با توجه به این نتیجه اکنون میتوان به آزمون فرضیه پرداخت.
با توجه به چهار درجهای بودن طیف، میانگین 5/2 نتیجه حداقل و حداکثر امتیاز تعیین گردید. نتيجه آزمون شامل دو خروجي است. خروجي اول شاخصهاي توصيفي متغير را نشان ميدهد كه شامل تعداد، ميانگين و انحراف معيار و خطای استاندارد است. خروجي دوم نيز نتايج آزمون ميانگين را نشان ميدهد. با توجه به اين كه مقدار sig برابر با 041/ میباشد و در نتیجه کمتر از 05/ است، پس فرض H0 رد ميشود. يعني شاخصهاي منظر رشد و یادگیری برگرفته شده از راهبرد معاونت تحقق يافته است. با توجه به اینکه حد پایین منفی و حد بالا مثبت می باشد میتوان گفت که منظر مشتری در سطح مطلوبیت متوسط قرار دارد.
نتیجهگیری و پیشنهادها
نتیجهگیری بر مبنای فرضیه اول
با توجه به نتايج فرضيه اول در دیدگاه مالي، چون براي شاخصهاي مالي مقادير عددي، طبق آمار و مستندات مشخص بوده، لذا براي سنجش آنها از پرسشنامه استفاده نشده است. سنجههاي مالي يکي از اجزاي مهم روش ارزيابي متوازن به ويژه در عرصه كسب و كار و خدمات هستند. بر پایه جدول دو، این معاونت در شاخصهاي مالي، به ويژه در شاخصهای افزایش ارزشافزوده حاصل از اجرای طرحهای توسعه، افزایش درآمدهای حاصل از فروش فنآوری عملکرد بسيار موفقي داشته است. ضمناً در شاخص کاهش هزینههای بهرهبرداری از طریق جایگزینی و بهینهسازی فنآوریها به 87/ از مقدار پیشبینیشده دست یافته است. ميانگين كلي درصد تحقق شاخصها در اين دیدگاه 95 درصد ميباشد. اين رقم نشان ميدهد که سازمان توانسته در بعد مالي به اهداف تعيين شده، دست پيدا كند. با نگاهی به درصد تحقق شاخصها مشاهده میشود که شاخصهای سهگانه مطرح شده در این منظر به نقطه قوتی برای سازمان مورد بررسی تبدیل گشتهاند. تمرکز شرکت بیشتر بر فناوریهای موجود بوده و درآمد حاصل از این فناوریها تقریباً در حد مورد انتظار بوده است. این درصد تحقق در میان سایر مناظر دیگر بالاترین رقم میباشد. البته باید توجه داشت که اختلاف بین درصد تحقق شاخصها در هر چهار منظر ممکن است به دلیل شیوه سنجش آنها با توجه به کمی و کیفی بودن میباشد.
نتیجه حاصل از این بُعد با نتایج برخی از ابعاد وجه مالی تحقیق طبری و آراسته همخوانی دارد. آنان در تحقیق خود شاخصهای مختلفی را برای بُعد مالی شناسایی نمودهاند. یکی از ابعاد کاهش هزینهها و افزایش کارآیی عملیاتی بوده که در جامعه مورد بررسی پژوهش مذکور مثبت گزارش شده است. همچنین صلواتی و همکاران (1391) به نتیجه مشابهی در بُعد مالی دست یافتهاند؛ به طوری که میزان تحقیق شاخصهای مالی در تحقیق آنان برابر با 92/ بوده است. گلی آیسک و دهدار (1396) رابطه معناداری بین بُعد مالی ارزیابی عملکرد و نرخ بازده فروش بدست آوردهاند؛ به طوری که میتوان گفت که با بهبود بُعد مالی، بازده نرخ فروش نیز بهبود مییابد.
نتیجهگیری بر مبنای فرضیه دوم
بر پایه جدول سه مشاهده میشود که پاسخگویان از تمامی شاخصهای منظر مشتری راضی نبودهاند. میانگین کلی درصد تحقق شاخصها حدود 49 درصد میباشد. در این منظر شاخصهای پاسخگویی و سازگاری فنآوریها، طرحها و پروژهها با نیازهای مشتریان دارای بالاترین درصد تحقق به ترتیب با 66 و 65 درصد میباشند و این شاخصها نقطه قوتی برای معاونت در این منظر هستند. بنابراین نتیجه میگیریم که فرایند لازم و مناسب جهت تعامل و پاسخگویی با متقاضی پروژه یا بهرهبردار ایجاد شده است، برای مشتریان وقتگذاری مناسب جهت ملاقات تخصیص، تعامل با آنان به سهولت صورت گرفته و راهنماییهای مناسبی در اختیارشان قرار داده شده است. همچنین سازگاری فنآوریها، طرحها و پروژهها با نیازهای مشتریان باعث تسهیل امور بهرهبرداری و تعمیرات، افزایش راندمان و ظرفیت تولید شده است. با توجه به رقابت شدید، سازمانهایی موفق و قادر به ادامه بقا میشوند که به سرعت نیازهای مشتریان خود یا مشتریان بالقوه را شناسایی نموده و در جهت رفع این نیازها تلاش مینمایند. در تمام مراحل ارتباط با مشتریان چه قبل از تحویل محصول و خدمات و چه در حین ارائه و مهمتر بعد از تحویل به مشتری، پاسخگویی دقیق، شفاف و مسئولانه در دستور قرار میدهند. با نگاهی به درصد تحقق شاخصها میتوان گفت که معاونت به این دو مقوله توجه داشته به طوریکه امتیازی بالاتر از 50 درصد کسب نمودهاند. اما کماکان به هدف از پیش تعیین شده دست نیافته است. درباره شاخص ظواهر میتوان گفت که در اجرای طرحها و پروژهها قوانین و مقرارت رعایت شده و توجه به اصول ایمنی در دستور کار بوده است. همچنین کیفیت فعالیتهای پروژههای انجام شده مورد اطمینان میباشند. در زمینه خدمات پس از ارائه محصول، فرایند تحویل پروژهها و نیز اقدامات اصلاحی پس از آن با نظرات مشتریان مطابقت دارد. عوامل مذکور سبب ایجاد رضایت کلی از پروژههای انجام شده در نزد مشتریان شده است.
درصد تحقق شاخص ارائه به موقع فناوریها زیر 50 درصد بوده و نتیجه میگیریم که شرکت نتوانسته در زمان مقرر و بدون تأخیر نسبت به ارائه فناوریها و طرحها اقدام نماید. در شاخص کیفیت مطلوب طرحهای توسعه، شرکت قادر نبوده تا فرایندهای لازم جهت دریافت و برنامهریزی الزامات کیفی محصول پروژهها را فراهم و در نتیجه الزامات کیفی در پروژه های تحویل شده به مشتریان را رعایت نماید. درصد تحقق شاخص بازخور از مشتریان در معاونت مورد بررسی تنها 26 درصد بوده که نقطه ضعف آشکاری به شمار میرود. میتوان نتیجه گرفت که که نظرات اصلاحی مشتریان در خصوص نحوه اجرای پروژهها و طرحها و همچنین کارآیی و اثربخشی آنها پس از راهاندازی از سوی معاونت برنامهریزی و توسعه مورد توجه قرار نگرفته است. ضعیفترین میانگین مربوط به سؤال همین شاخص با میزان 1.5 میباشد. احتمالاً به همین دلیل است که شاخص کیفیت مطلوب طرحهای توسعه و ارائه به موقع فنآوریها، درصد تحقق پایینتر از 50 درصد را از دیدگاه مشتریان کسب نمودهاند. نتیجه حاصل از آزمون t نشان داد (0.436Sig=) که سازمان مورد بررسی نتوانسته رضایت مشتریان خود را جلب نماید و در مجموع میتوان نتیجه گرفت که معاونت به اهداف از پیش تعیین شده در منظر مشتریان نتوانسته جامه عمل بپوشاند. این در حالی است که هدف شرکت افزایش رضایت مشتریان و به تبع آن نگهداری و جذب مشتریان جدید میباشد.
نتایج این بُعد با نتایج بُعد مشتری در تحقیق طبری و آراسته (1387) همخوانی ندارد. در تحقیق آنان شرکت مورد بررسی به همه شاخصهای بٌعد مشتری دست یافته و در نتیجه شاخصهای این بُعد تحقق یافته است. اما در تحقیق صلواتی و همکاران نتایج غیر مشابه بدست آمده و بُعد مشتری در سطح مطلوب ارزیابی نشده است. در تحقیق گلی آیسک و دهدار (1396) رابطه معناداری بین بُعد مشتری ارزیابی عملکرد و نرخ بازده فروش حاص شده؛ به طوری که میتوان گفت که با بهبود بُعد مشتری، بازده نرخ فروش نیز بهبود مییابد.
نتیجهگیری بر مبنای فرضیه سوم
در این منظر دو نوع شاخص وجود دارند: شاخصهای سنجیده شده از طریق پرسشنامه و شاخصهای سنجیده شده بر اساس اسناد و مدارک. در شاخصهای پرسشنامهای، شاخص تسهیل ارتباطات بین ادارات از درصد تحقق بالاتری نسبت به سایر شاخصها برخوردار است به طوریکه این رقم برابر با 88/ میباشد. بالاترین میانگین تحقق در بین تمام سوالات مربوط به این منظر به سوال 27 مدیر از شاخص تسهیل ارتباطات بین ادارات تعلق دارد که میانگین تحقق آن 3.91 میباشد. به اعتقاد بورگاس5 ارتباطات سازماني فرايندي است كه به وسيله آن سيستمي را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معاني به افراد و ارگانهاي مختلف داخل و خارج سازمان راهاندازي مي‌كنند. میتوان بیان کرد که در معاونت به امر ارتباطات سازمانی و تسهیل آن در ارتباط با بخشهای درونی و بیرونی اهمیت فراوانی داده و تا مرز تحقق کامل پیش رفته است. در ارتباط با شاخص زمان انجام امور اداری، میتوان نتیجه گرفت که زمان انجام تعامل با واحدهای دورنی و بیرونی معاونت در حد مطلوبی میباشد. همچنین توجه به استقرار فرایندهای HSE و الزامات ایمنی زیست محیطی مطلوب گزارش شده و میتوان گفت که شرکت به بخشی از مسئولیت اجتماعی خود عمل نموده است. در زمینه توسعه بومیسازی فناوری نیز شرکت به خوبی عمل نموده است؛ به ویژه در شرایط کنونی تحریم کشور توسعه فناوریهای بومی یک ضرورت به شمار میرود. استقرار نظام مدیریت پروژه مثبت ارزیابی شده است. این امر بیانگر بکارگیری ساختار منعطفتر پروژهای برای پاسخگویی به نیازهای متغیر و فاصله گرفتن از ساختارهای بوروکراتیک سنتی میباشد. درصد تحقق شاخص بهبود کارآیی ساخت 77 درصد میباشد؛ با این وجود میتوان گفت که فرایندهای مکتوب اثربخش و مدون برای خرید تجهیزات و نیز انتخاب مجریان بسیار مهم میباشد. میانگین کلی درصد تحقق شاخصهای پرسشنامهای حدود 75 درصد میباشد. در نتیجه آزمون t در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.000Sig= بدست آمده که نشاندهنده تحقق شاخصهای پرسشنامهای منظر فرایندهای داخلی در این معاونت است.
در میان شاخصهای غیرپرسشنامهای، بالاترین درصد تحقق مربوط به شاخص توسعه متوازن ظرفیتهای تولید میباشد که برابر با 95/ است. این امر نشاندهنده توجه همهجانبه به بخشهای مختلف توسعه محصول میباشد. در واقع در این شاخص میتوان نتیجه گرفت که معاونت مورد بررسی از همه ظرفیتهای خالی به نحو احسن استفاده و آنها را شکوفا نموده است. این شاخص در بعد فرایندهای داخلی یک شاخص قوی و نقطه قوت معاونت مورد بررسی تلقی میشود. پایینترین رقم تحقق شاخصها مربوط به شاخص میزان توسعه محصولات جدید است که این رقم برابر با 20 درصد میباشد. میتوان بیان نمود که تمرکز اساسی بیشتر بر توسعه و ارتقای محصولات فعلی است تا توسعه محصولات جدید. همچنین شرکت در زمینه اجرای به موقع محصولات نوردی توفیق نداشته؛ ولی در زمینه اجرای مطلوب طرحهای مطلوب زیست محیطی و پایداری در تامین انرژی الکتریکی موفق بوده است. در مجموع هم برای شاخصهای پرسشنامهای و هم برای شاخصهای غیر پرسشنامهای، میتوان نتیجه گرفت که سازوکارهای داخلی معاونت همگام با راهبردها در جهت اهداف عملیاتی بوده و به همین دلیل است که شاخصهای منظر فرایندهای داخلی تحقق یافته و در واقع معاونت به اهداف از پیش تعیین شده رسیده است.
برخی از نتایج شاخصهای این بُعد با نتایج تحقیق طبری و آراسته (1387) همخوانی دارد اما در برخی شاخصها خیر. مثلاً در شاخص کاهش زمان انجام امور اداری و تسهیل ارتباطات بین ادارت نتایج مشابه اما در شاخص تحویل به موقع کالا نتایج بر خلاف هم بوده است. همچنین در تحقیق صلواتی و همکاران (1391) نتایج مشابهی در ان بُعد بدست آمده؛ به طوری که شاخصهای پرسشنامهای و غیر پرسشنامهای تحقیق یافتهاند. از منظر این بُعد نیز تحقیق گلی آیسک و دهدار (1396) تأثیر بهبود فرایندهای داخلی بر نرخ بازده فروش مورد ارزیابی قرار گرفته و به تأیید رسیده است. در تحقیق وانچن و همکاران (2010) تأثیر بکارگیری شاخصهای بُعد فرایندهای داخلی بر عملکرد دولت مثبت ارزیابی شده است.
نتیجهگیری بر مبنای فرضیه چهارم
با توجه به جدول سه بالاترین درصد تحقق به شاخص سرپرستی و مدیریت تعلق دارد که برابر با 76/ میباشد. در میان گویههای این شاخص بالاترین میانگین مربوط به سوال ده کارکنان با میزان 3.27 است. در این شاخص به دلیل وجود روحیه کار گروهی و انجام کارها به صورت تیمی، روابط قوی بین مدیران و کارکنان وجود دارد و پاسخدهندگان امتیاز خوبی به این شاخص دادهاند. در جدول مذکور شاخصهای خلاقیت فردی و حقوق و مزایای شغلی کمترین درصد را به خود اختصاص دادهاند که برابر با 59 درصد میباشد؛ با این وجود میتوان نتیجه گرفت که از خلاقیت و ابتکار کارکنان در سطح مطلوبی استفاده میشود و کارکنان از میزان حقوقی دریافتی نسبتاً رضایت دارند. همچنین فرصت ارتقا و پیشرفت نیز در محیط کار وجود دارد که بنا به اعتقاد پیتر سنج از ویژگیهای یک سازمان یادگیرنده میباشد. درباره شاخص ماهیت و شرایط شغل میتوان نتیجه گرفت که کارکنان ضمن آگاهی از شرایط تسهیلات، مساعدتها، حقوق و وظایف خود، به آشنایی با آنها و به طور کلی به شغل خود علاقمند هستند. به علاوه کارکنان معاونت از شیوه سرپرستی و مدیریت رضایت داشته و تعامل خوبی بین کارکنان و مدیران وجود دارد. اطلاعات بدست آمده نشان میدهد که معاونت از روند روبهرشد مطلوبی در بحث سیستمهای فناوری اطلاعات برخوردار میباشد. این امر بر میزان بکارگیری امکانات سختافزاری و نرمافزاری و نیز سیستم اتوماسیون اداری در معاونت تاثیرگذار بوده است. آشنایی و کار با سیستمهای مختلف فناوری اطلاعات، نیازمند کارکنانی است که آموزشهای مناسب و کافی در این زمینه را فرا گرفتهاند. با توجه به درصد بدستآمده در شاخص مربوطه میتوان ادعا نمود که آموزشهای مناسب مرتبط با فناوری اطلاعات در معاونت مورد بررسی داده شده است. زمینههای ایجاد شده باعث میشود تا کارکنان به مهارتهای فنی و اطلاعاتی جدید مجهز شوند که نتیجه تحقیق گویای این امر است. علاوه بر آموزشهای مرتبط با فناوری اطلاعات، برنامههای توسعه تخصصی قابل قبول بوده که یکی از شاخصهای یادگیرنده بودن یک سازمان میباشد. این امر به بهبود سیستم تسهیم دانش منجر گریده و در نتیجه همه این عوامل دستبهدست هم داده تا کارکنان از چشمانداز، مأموریت و اهداف سازمانی آگاهی کافی داشته باشند. در مجموع در این منظر معاونت به 65 درصد اهداف پیشبینی شده دست یافته است. نتیجه آزمونt نشان میدهد كه مقدار sig برابر با 041/ میباشد و نشاندهنده دستیابی معاونت به اهداف از قبل تعیین شده در این منظر میباشد.
نتایج این بُعد با نتایج تحقیق طبری و آراسته (1387) همخوانی دارد. در هر دو تحقیق نتایج وجه رشد و یادگیری مثبت گزارش شده است. نتیجه تحقیق صلواتی و همکاران (1391) با نتیجه حاصل از بُعد رشد و یادگیری در تحقیق حاضر همخوانی ندارد. در تحقیق آنان سازمان مورد بررسی نتوانسته است که به اهداف از پیش تعیین شده دست یابد. در ضمن تأثیر بُعد رشد و یادگیری بر نرخ بازده فروش در تحقیق گلی آیسک و دهدار (1396) به تأیید رسیده است. در تحقیق وانچن و همکاران (2010) تأثیر بکارگیری شاخصهای بُعد رشد و یادگیری بر عملکرد دولت مثبت ارزیابی شده است.
بر پایه نتایجی که بدست آمده، پیشنهادهای زیر ارائه می گردد:
در بعد مالی دو شاخص به شکل 100 درصد محقق و یک شاخص 87/ درصد. بنابراین پیشنهاد میشود تا معاونت جهت ارزیابی عملکرد از نسبتهای مالی بیشتری برای پی بردن به نقاط ضعف و قوت معاونت و تبیین خطرات بالقوه استفاده کند. به جهت اهمیت نسبتهای مالی برای مدیران، مشتریان و غیره، مسئولان معاونت باید در جهت کنترل و ارزیابی این نسبتها تصمیمات لازم را بهبود آنها اتخاذ نمایند. به جهت ارزیابی عملکرد این معاونت در یک سال، ممکن است درصد تحقق واقعی برخی از شاخص ها به درستی قابل برآورد نباشد؛ چرا که بازه زمانی فراتر از یکسال دارند و صرفهجوییهای ناشی از مقیاس برای این شاخصها در سالهای بعد محقق میشود. شاخص کاهش هزینههای بهرهبرداری از طریق جایگزینی و بهینهسازی فناوریها از این دست شاخصها میباشد. پیشنهاد میشود تا در مقطعی چند ساله به بررسی این شاخص پرداخت و از تصمیمگیری عجولانه در طی زمان کوتاه جهت کاهش هزینههای این شاخص پرهیز شود.
در بعد مشتری، نتایج حاکی از عدم رضایت مشتری میباشد. با توجه به اینکه دوام و بقای معاونت منوط به وجود مشتری و فروش محصولات و خدمات است، بنابراین پیشنهاد میشود تا از طریق ارتقای این موارد رضایت مشتریان فراهم گردد: ارائه بموقع فناوریها و طرح ها باعث شکلگیری اعتماد و اطمینان و جلوگیری از نارضایتیها میگردد. همچنین توجه به خواستهها و انتظارات مشتریان كه در قالبهای مختلف مانند شكایات و انتقادات مطرح میشود و پاسخگوئی مناسب به آنها موجب حركت به سمت هدف اصلی این سازمان میشود. به علاوه نسبت به ایجاد قابلیت اطمینان که شاخص ارائه بموقع فناوریها و طرحها نقش بسیار مهمی در ایجاد این امر ایفا مینماید، همت گماشته شود. به ظواهر اهمیت داده شود. این شاخص دربرگیرنده کلیه تجهیزات، تسهیلات، فضای عمومی سازمان، ظاهر کارکنان و نهایتاً مجراهای ارتباطی می شود. نسبت به تعبیه یک سیستم کنکاش قوی برای سازگاری فناوریها، طرحها و پروژهها با نیازهای مشتریان از طریق توجه به تحولات بازار و نیازهای مشتری اقدام گردد. با استفاده از دریافت بازخورد از مشتریان علاوه بر اینکه از خواستهها و نیازهای مشتریان آگاهی کسب میشود، احساس ارزشمندی نیز به مشتری دست میدهد. کیفیت مطلوب طرحهای توسعه شاخصهای بالا را در بر میگیرد و در صورتی که بتوان شاخصهای بالا را ارتقا داد در واقع کیفیت محصول نیز ارتقا یافته است. یک مورد دیگر ارتقای خدمات پس از ارائه محصول است؛ چرا که در بسیاری از سازمانها خدمات پس از فروش از شكل یك واحد فرعی خارج شده و یكی از اركان اصلی سازمانها را تشكیل میدهد و حتی در برخی از سازمانها خدمات پس از فروش به سازمان مستقلی تبدیل شده است كه این امر مبین اهمیت خدمات پس از فروش و نقش استراتژیك آن در حیات سازمانهاست.
در بعد فرایندهای داخلی این پیشنهادات ارائه میشوند: بهبود فرایندهای مکتوب در زمینه خرید تجهیزات و مواد و نیز انتخاب مجریان پروژهها، توسعه شاخص نظام مدیریت ایمنی و محیط زیست HSE از طریق تاکید بر رعایت استانداردهای ایمنی و استانداردهای زیست محیطی از قبیل توسعه مسئولیت اجتماعی سازمان. استقرار نظام مدیریت پروژه؛ چرا که امروزه مدیریت پروژه به عنوان امری ضروری و راهی مهم و بلندمدت برای نجات سازمان و بقای آن است. سطح بالای کیفی نظام و سیستم مدیریت پروژه جزئی از مزایای رقابتی و شایستگی‌های استراتژیک هر سازمان تلقی شده و به آن کمک میکند تا توان رقابت‌پذیری خود را در آینده تعالی بخشد. توسعه بومیسازی فناوری از طریق تاکید بر دانش بومی موجود در کشور به ویژه در شرایط کنونی تحریم. تسهیل ارتباطات بین ادارات از طریق کاستن از نظام های سلسله مراتبی سنتی و حرکت در جهت نظامهای جدید پروژه محور که ارتباطات در این ساختارها به مراتب ساده تر و گستردهتر میباشند. این شاخص همگام با شاخص استقرار نظام مدیریت پروژه است. کاهش زمان انجام امور اداری: یکی از راه های دستیابی به این هدف، تسهیل ارتباطات بین ادارات میباشد که این امر منجر به سریعتر انجام شدن امور و در نتیجه کاهش زمان انجام امور اداری میگردد. توسعه متوازن ظرفیتهای تولید از طریق توجه همه جانبه به فرایندهای مختلف تولید و ارائه محصولات و نه تنها در برخی جنبه ها. توسعه محصولات جدید از طریق بهبود میزان خلاقیت و نوآوری در میان کارکنان سازمان و ایجاد محیط مشوق آن.
در منظر رشد و یادگیری معاونت به اهداف از پیش تعیین شده دست یافته اما به شکل کامل و 100 درصد نبوده است. بنابراین برای ارتقای این منظر پیشنهاداتی ارائه میشوند: ایجاد فرهنگی که از کار تیمی و گروهی حمایت نماید و توسط مدیریت ارشد مورد تشویق و حمایت قرار گیرد. خلاقیتهای فردی که زیربنای ایجاد و توسعه محصولات جدید میباشد، مورد تشویق و حمایت قرار گیرد و به افراد خلاق پاداشهای مناسب داده شود. همچنین فرصت ارتقا و پیشرفت نیز در اختیار افراد خلاق قرار داد. با توجه به پروژهای بودن فعالیت های این معاونت باید ترتیبی اتخاذ شود تا شرایط و ماهیت کار به گونهای مناسب و مساعد برای کارکنان فراهم گردد و از مشاغل مبتنی بر طراحیهای سنتی اجتناب شود. از شیوه و سبک مشارکتی برای انجام امور استفاده گردد تا هم از مزایای کار و تصمیمگیری گروهی بهره گرفته شود و هم به کارکنان احساس ارزشمندی دست دهد. از سیستمهای جدید در بحث فناوری اطلاعات و ارتباطات استفاده شود و امکانات سختافزاری و نرمافزاری لازم در اختیار کارکنان قرار گیرد. آموزشهای بدو خدمت و ضمن خدمت کارکنان همگام و متناسب با تغییرات در فناوریها و نیازهای جدید باشد تا کارکنان در این زمینهها مهارت کسب کنند. مهارت های اطلاعاتی کارکنان ارتقا یابد و در صورت نیاز برنامههای کاملا تخصصی تدارک دیده شود و در نهایت سیستم مدیریت دانش در معاونت پیاده سازی گردد.
منابع و مأخذ
1) ایرجپور، علیرضا و حاجیلو، مرتضی (1395). شناسایی و اولویت‌بندی شاخصهای ارزیابی عملکرد سازمانی بر اساس روشهای کارت امتیازی متوازن پایدار (SBSC) و MCDM با استفاده از متغیرهای زبانی، فصلنامه مدیریت توسعه و تحول، 24، ص 94-81.
2) زابلی صدیقه، سلیمانینژاد عادل، زابلی روحاله (1394). ارزیابی عملکرد کتابخانه‌های دانشکده‌ای دانشگاه علوم پزشکی شهر کرمان بر اساس مدل امتیازی متوازن، مجله پژوهشهای سلامت محور، ۱(۱)، ص ۵۹-۴۷.
3) صلواتی، عادل؛ ویسی، حاجی؛ خزدوزی، بیژن و حسني، كاوه (1391). ارزيابي عملكرد امور مالياتي بر اساس مدل كارت امتيازي متوازن. فصلنامه فرایند مدیریت و توسعه، دوره 25، شماره 3، ص 47-25.
4) طبري، مجتبي و آراسته، فرزاد. (1387). ارزيابي عملكرد با رويكرد كارت امتيازي متوازن. فصلنامه مديريت، شماره 12، 20-12.
5) فتحی، محمدرضا، ملکی، محمدحسن و نقوی، حسین. (1395). ارزیابی عملکرد شعب بانک انصار با رویکرد کارت امتیازی متوازن و تکنیکهای تصمیمگیری چندمعیاره. پژوهشهای مدیریت راهبردی، شماره 62، ص 99-81.
6) گلیآیسک، مهدی و دهدار، فرهاد. (1396). ارزیابی عملکرد مالی صنعت آب و فاضلاب شهری بر اساس مدل BSC. فصلنامه آب و فاضلاب، دوره 28، ص 41-31.
7) نقوی، رشید، مصدق خواه، مسعود، حسنیآهنگر، محمدرضا و احمدوند، علیمحمد. (1396). ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد دانشگاه سازمانی با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی توسعهیافته. فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی، شماره 27، ص 20-1.
8) هوشیار، فاطمه و شیربگی، ناصر. (1396). ارزیابی عملکرد مدیران مدرسهها از دیدگاه معلمان بر اساس رویکرد کارت امتیازی متوازن. نوآوریهای مدیریت آموزشی، شماره 2، ص 86-67.
9) Chun W.J. & Tang T.H. Hsun S.M. & Hui F.H. (2010). Governmet performance evaluation using a balanced scorecard with a fuzzy linguistic scale, the service industries journal, 30(3). 449-462.
10) Guesado P.R, Guzman B.A & Rodrigues L.L. (2016). Extrinsic and intrinsic factors in the balanced Scorecard adoption: an empirical study in Portuguese organization, European journal of management and economics, 25(2), 47-55.
11) Hladchenko M. (2015). Balanced Scorecard: a strategic management system of the higher education, International journal of educational management, 29(2), 167-176.
12) Kalender Z. & Vayvay O. (2016). The fifth pillar of the balanced scorecard: sustainability, social and behavioral scincees, 235, 76-83.
13) Kaplan R.S. & Norton D.P. (1996). Devising Balanced Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review.
14) Lesakova L. & Dubcova K. (2016). Knowledge and use of the balanced scorecard method in the businesses in the Slovak republic, social and behavioral scincees, 230, 39-48.
15) Tangen S. (2004). Performance measurement: From philosophy to practice, International journal of productivity and performance management, 53(8), 726-737.
یادداشتها
[1] - Balanced Scorecard
[2] - Tangen
[3] - Kaplan, Robert
[4] - Norton, David
[5] - Burgess
Case study on performance evaluation based on a balanced scorecard approach
Abstract
Background: The research devoted to evaluate the performance of an organization based on a balanced scorecard approach.
Purpose: Evaluate the performance of Planning and Development Department of Khuzestan Steel Company in 1393 based on a balanced scorecard approach.
Methodology: This study is applied and descriptive methods. The population of this research includes managers, employees and customers of Department. Using previous research as well as the strategies, indicators compiled by the previous and interviews with experts the indexes of four perspectives were formulated. To measure the financial perspective and some indexes of internal processes the documents related to this perspective were used. Three questionnaires were developed to extract the realization of other indexes. For analysis of ratio data the fulfillment percentage of indexes and for interval scale indexes single-sample t-test were used.
Findings: The surveyed population has achieved most objectives, that is, 95% financially, 49% concerning customers, 75% in questionnaire indexes and 57.8% in non-questionnaire indexes of Internal Processes, and 65% for Growth & Learning.
Result: the Planning and Development Department of Khuzestan Steel Company failed to archive all objectives but its performance in desired situation.
Keywords: performance evaluation, balanced scorecard approach, index
