The Impact of Coaching Management on Sustainable Performance in Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan Province

Subject Areas : Human resources management)

Mohammad Ghasemi ¹ (Professor, Department of Public Administration, Faculty of Management and Accounting, University of Sistan and Baluchistan, Zahedan, Iran)
Zahra Omidvar ² (PhD Candidate, Department of Human Resources Management, Faculty of Management and Economics, Sistan and Baluchistan, Zahedan, Iran)
fariba sharifi arjmand ³ (PhD Candidate, Department of Management, Emirates Branch, Islamic Azad University, United Arab Emirates)

Received: 2022-11-23 Accepted : 2023-02-08 Published : 2024-03-20

Keywords: Red Crescent organization, sustainable performance, coaching.,

Abstract :

The purpose of this research was to develop practical knowledge in a specific field. This research was conducted with the intention of using the findings to solve specific problems within the organization and measure the impact of coaching management on sustainable performance in the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan province. This study was descriptive-survey and cross-sectional in terms of data collection method. The statistical population included all the employees of the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan Province, who were 1850 people based on the obtained information. The sampling method was stratified random sampling and the sample size of 318 was determined using Cochran's sampling formula with 95% confidence level and 5% error. The data collection tools included standard questionnaires. In order to measure the intensity of coaching through a two-item scale related to the effectiveness of the supervisor's coaching behavior and the extent of this behavior, it was operationalized by matching the items with the feedback of Ilgen et al (1979). Moreover, to measure the sustainable performance, a standard questionnaire (Steniski & Erbakiuskas, 2009) including 16 items was used. The results of the analysis using the structural equation method showed that coaching management, the effectiveness of the supervisor's coaching behavior and the extent of this behavior have a positive significant effect on sustainable performance.

References:

Al Hilali, K. S., Al Mughairi, B. M., Kian, M. W., & Karim, A. M. (2020). Coaching and Mentoring. Concepts and Practices in Development of Competencies: A Theoretical Perspective. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences, 10(1), 41-54. doi:10.6007/ijarafms/v10-i1/6991
Ali, Z. B. M., Wahi, W., & Yamat, H. (2018). A review of teacher coaching and mentoring approach. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 8(8), 504-524. doi:10.6007/IJARBSS/v8-i8/4609
Bachkirova, T., Arthur, L., & Reading, E. (2015). Evaluating a coaching and mentoring programme: Challenges and solutions. International coaching psychology review, 10(2), 175-189. doi:10.1002/9781119656913.ch19
Bachkirova, T., Jackson, P., & Clutterbuck, D. (2021). Coaching and Mentoring Supervision: Theory and Practice, 2e. McGraw-Hill Education (UK), 1-331.
Caplan, J. (2003). Coaching for the future: How smart companies use coaching and mentoring. CIPD Publishing, 1-177.
Connor, M., & Pokora, J. (2017). EBOOK: Coaching and Mentoring at Work: Developing Effective Practice: Developing Effective Practice. McGraw-Hill Education (UK), 1-296.
Cornelius, K. E., Rosenberg, M. S., & Sandmel, K. N. (2020). Examining the impact of professional development and coaching on mentoring of novice special educators. Action in Teacher Education, 42(3), 253-270. doi:10.1080/01626620.2019.1638847
Cruz, L., & Rosemond, L. (2017). Coaching academia: The integration of coaching, educational development, and the culture of higher education. Journal on Excellence in College Teaching, 28(4), 83-108.
DaviD, S. (2016). Beyond goals: Effective strategies for coaching and mentoring. Routledge, 1-384.
Ellinger AD, Hamlin RG, Beattie RS. (2008) Behavioural indicators of ineffective managerial coaching: A cross-national study. Journal of European Industrial Training.;32(4):240- 57. doi.org/10.1108/ 03090590810871360
Erickson, K., Bruner, M. W., MacDonald, D. J., & Côté, J. (2008). Gaining insight into actual and preferred sources of coaching knowledge. International Journal of Sports Science & Coaching, 3(4), 527-538. doi.org/10.1260/174795408787186468
Garvey, R., Strokes, P., & Megginson, D. (2010). Coaching and mentoring: Theory and practice, 1-272. doi:10.1177/0974173920100214
Ghods, N., & Boyce, C. (2013). Virtual coaching and mentoring. doi:10.1002/9781118326459
Gray, D. E., Garvey, B., & Lane, D. A. (2016). A critical introduction to coaching and mentoring: Debates, dialogues and discourses. Sage, 1-368.
Gray, J. A. (2018). Leadership Coaching and Mentoring: A Research-Based Model for Stronger Partnerships. International Journal of Education Policy and Leadership, 13(12), 1-17.
Hakro, A. N., & Mathew, P. (2020). Coaching and mentoring in higher education institutions: a case study in Oman. International Journal of Mentoring and Coaching in Education, 9 No. 3, pp. 307-322. doi:10.1108/IJMCE-05-2019-0060
Hobson, A. J., & van Nieuwerburgh, C. J. (2022). Extending the research agenda on (ethical) coaching and mentoring in education: embracing mutuality and prioritising well-being. International Journal of Mentoring and Coaching in Education, 1-20. doi:10.1108/IJMCE-11-2021-0099
Hom, E. M. (2003). Coaching and mentoring new graduates entering perinatal nursing practice. The Journal of perinatal & neonatal nursing, 17(1), 35-49.
Koopman, R., Englis, P. D., Ehgrenhard, M. L., & Groen, A. (2021). The Chronological Development of Coaching and Mentoring: Side by Side Disciplines. International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring, 19(1), 137–151. doi:10.24384/3w69-k922
Lancer, N., Clutterbuck, D., & Megginson, D. (2016). Techniques for coaching and mentoring. Routledge, 1-340.
Lovely, S. (2004). Staffing the principalship: Finding, coaching, and mentoring school leaders. ASCD, 1-172.
Megginson, D., & Clutterbuck, D. (2010). Further techniques for coaching and mentoring. Routledge, 1-266.
Parsloe, E., & Leedham, M. (2009). Coaching and mentoring: Practical conversations to improve learning. Kogan Page Publishers, 1-224.
Passmore, J. (2007). Coaching and mentoring—The role of experience and sector knowledge. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Summer, 10-16.
Podsen, I. J., & Denmark, V. M. (2013). Coaching & mentoring first-year and student teachers. Routledge, 1-208.
Renton, J. (2009). Coaching and mentoring: What they are and how to make the most of them (Vol. 21). John Wiley & Sons, 1-242.
Rhodes, C., & Fletcher, S. (2013). Coaching and mentoring for self‐efficacious leadership in schools. International Journal of Mentoring and Coaching in Education, 2 No. 1, pp. 47-63. doi:10.1108/20466851311323087
Rosha, A., & Lace, N. (2015). Sustainable development and behavioural patterns: to innovations through coaching. Journal of security and sustainability issues, 5, 171-180. doi:10.9770/jssi.2015.5.2(4)
Sebhatu, Samuel Petros., (2009). Sustainability Performance Measurement for sustainable organization: beyond compliance and reporting. Karlstad University, Karlstad, Sweden, 35(5), 75-87.
Serrat, O. (2017). Coaching and mentoring. In Knowledge Solutions (pp. 897-902). Springer, Singapore.
Shin, J. Y., Yamada, T., Yoshikawa, H., Awaga, K., & Shinokubo, H. (2014). An Antiaromatic Electrode‐Active Material Enabling High Capacity and Stable Performance of Rechargeable Batteries. Angewandte Chemie, 126(12), 3160-3165. doi:10.1002/ange.201310374
Staniškis, J. K. , Arbačiauskas, V. (2009). Sustainability Performance Indicators for Industrial Enterprise Management Environmental Research, Engineering and Management, No. 2 (48), P. 42-50. Management Environmental Research, Engineering and Management, No. 2 (48), P. 42-50.
Stokes, P., Fatien Diochon, P., & Otter, K. (2021). “Two sides of the same coin?” Coaching and mentoring and the agentic role of context. Annals of the New York Academy of Sciences, 1483(1), 142-152.
Subramanian, V., Gnanakumar, E. S., Jeong, D. W., Han, W. B., Gopinath, C. S., & Roh, H. S. (2013). A rationally designed CuFe 2 O 4–mesoporous Al 2 O 3 composite towards stable performance of high temperature water–gas shift reaction. Chemical Communications, 49(96), 11257-11259. doi:10.1039/C3CC43699C
Turnbull, J. (2009). Coaching for learning: a practical guide for encouraging learning. A&C Black, 1-224.
Wang, H. G., Yuan, S., Si, Z., & Zhang, X. B. (2015). Multi-ring aromatic carbonyl compounds enabling high capacity and stable performance of sodium-organic batteries. Energy & Environmental Science, 8(11), 3160-3165. doi:10.1039/C5EE02589C
Western, S. (2012). Coaching and mentoring: A critical text. Sage, 1-336.
Woo H. Exploratory study examining the joint impacts of mentoring and managerial coaching on organizational commitment. Sustainability. 2017;9(2):181. doi: 10.3390/su9020181
Yang, Q., Li, W., Dong, C., Ma, Y., Yin, Y., Wu, Q., ... & Sun, K. (2020). PIM-1 as an artificial solid electrolyte interphase for stable lithium metal anode in high-performance batteries. Journal of Energy Chemistry, 42, 83-90. doi: 10.1016/j.jechem.2019.06.012
Zhu, Z., Liang, F., Zhou, Z., Zeng, X., Wang, D., Dong, P., ... & Li, X. (2018). Expanded biomass-derived hard carbon with ultra-stable performance in sodium-ion batteries. Journal of materials chemistry a, 6(4), 1513-1522. doi:10.1039/C7TA07951F

Full-Text:



Vol.18, No.68, Spring 2024                                                          Journal of Productivity Management 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The Impact of Coaching Management on Sustainable Performance in Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan Province

 

Mohammad Ghasemi¹² ,Zahra Omidvar³ , Sariba Sharifi Arjmand⁴

 

( Received:2023.11.23; Accepted:2023.02.08)

 

Abstract

The purpose of this research was to develop practical knowledge in a specific field. This research was conducted with the intention of using the findings to solve specific problems within the organization and measure the impact of coaching management on sustainable performance in the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan province. This study was descriptive-survey and cross-sectional in terms of data collection method. The statistical population included all the employees of the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan Province, who were 1850 people based on the obtained information. The sampling method was stratified random sampling and the sample size of 318 was determined using Cochran's sampling formula with 95% confidence level and 5% error. The data collection tools included standard questionnaires. In order to measure the intensity of coaching through a two-item scale related to the effectiveness of the supervisor's coaching behavior and the extent of this behavior, it was operationalized by matching the items with the feedback of Ilgen et al (1979). Moreover, to measure the sustainable performance, a standard questionnaire (Steniski & Erbakiuskas, 2009) including 16 items was used. The results of the analysis using the structural equation method showed that coaching management, the effectiveness of the supervisor's coaching behavior and the extent of this behavior have a positive significant effect on sustainable performance.

 

Key Words: Red Crescent Organization, sustainable performance, coaching management

1. Introduction

In order to improve the performance of people at work, the word coaching was created in the years before 1960 which has been officially accepted and approved as an empowerment skill by various associations in Canada and Australia (Ali et al., 2018). In recent years, it coaching has been used to change optimal performance in different fields (Hobson et al., 2022). It has been used in business for more than 30 years, and its popularity and credibility are increasing day by day. It is common for business leaders to have a coach. According to studies, 80% of business leaders believe that coaching brings them incomparable benefits, and 96% of them believe that coaching lessons should be available to all employees. In 1996, 58% of British managers participated in coaching courses, and this figure reached 77% in 2000. According to the International Coach Federation (ICF), coaching is an intellectual and creative process that managers collaborate with their employees and encourage them to increase their personal and professional ability (International Coach Federation, 2020). In order for an organization to become a nomadic organization, it needs to pay attention to four cultural fields, business factors, human factors and human resources policies (Elinger, 2008). Hence, the present study aims to investigate the impact of coaching management on sustainable performance in the Red Crescent Organization of Sistan Province and Baluchistan. Accordingly, the following research question was posed:

What is the effect of coaching management on sustainable performance in Sistan and Baluchistan Red Crescent Organization?

2. Literature Review

The word "coach" refers to a village in Hungary where high-quality and expensive carriages are produced (Megginson et al., 2010). In the 19th century, the term "coaching" was used by students to describe the teaching method of some professors in the universities of England, who explained teaching issues to students in a very simple way, and their argument was that in coaches people are helped.

In the educational literature of the countries, the term coaching has a long history. The method of teacher-student training can perhaps be considered the most obvious and the most basic coaching method in education. The coaching model is known to us in the conceptual literature of human resource training at micro and macro level. Today, coaching is a process that is done consciously and is implemented with the aim of facilitating the conditions of the environment for the growth of people and access to continuous and sustainable progress (Gary, 2018).

One of the key aspects of effective coaching is that managers have sufficient skills to be coached and also show facilitating behaviors in coaching relationships (Stokes et al., 2021). Organizational coaching is a strategy for the development of human resources (Pudsen et al., 2013). Based on definitions and descriptions, coaching is divided into 4 categories: business coaching, personal coaching (life), career coaching and executive coaching.

3. Methodology

The purpose of this research was to develop practical knowledge in a specific field. This research was conducted with the intention of using the findings to solve specific problems within the organization and measure the impact of coaching management on sustainable performance in the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan province. This study was descriptive-survey and cross-sectional in terms of data collection method. The statistical population included all the employees of the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan Province, who were 1850 people based on the obtained information. The sampling method was stratified random sampling and the sample size of 318 was determined using Cochran's sampling formula with 95% confidence level and 5% error. The data collection tools included standard questionnaires. In order to measure the intensity of coaching through a two-item scale related to the effectiveness of the supervisor's coaching behavior and the extent of this behavior, it was operationalized by matching the items with the feedback of Ilgen et al (1979).

4. Results

The results showed that coaching management has a significant positive effect on the sustainable performance of the organization in the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan province. This means that, for one unit of change in coaching management, 17.1 percent of sustainable organizational performance increases in Sistan and Baluchistan Red Crescent Organization. Also, the results showed that changes in the effectiveness of management coaching behavior change 42% of the amount of sustainable organizational performance in this organization. Moreover, the amount of management coaching behavior causes 32% change in the organizational stability in the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan province. Finally, it was found that the three variables of coaching management, the level of behavior and the level of effectiveness of behavior with a determination coefficient of 0.454 at a strong level can predict the behavior of the sustainable performance variable.

 

5. Discusion

The results showed that coaching management has an effect on the sustainable performance of the organization in the Red Crescent Organization of Sistan and Baluchistan province. According to the conducted researches and available scientific and experimental data, the goal of life coaching is to improve individual behaviors, to transform reactions into appropriate behaviors, and to increase resilience and emotional regulation. Coaching as a management style improves the performance of teams and employees in an organization. It increases job satisfaction and reduces job challenges and conflicts in the work environment. A completely modern and scientific way, far from looking up and down and not understanding the challenges of employees, improves the relationship between managers and employees. Powerful questioning skills by managers, along with being an active listener, causes the growth and development of employees and the improvement of the organization.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تأثیر مدیریت مربی‌گری بر عملکرد پایدار در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان

 

محمد قاسمی*⁵، زهرا امیدوار⁶، فریبا شریفی ارجمند⁷

 

(دریافت:02/09/1401- پذیرش نهایی:19/11/1401)

 

چكيده

هدف از تحقیق حاضر، توسعۀ دانش کاربردی در یک زمینۀ خاص است؛ این پژوهش به قصد کاربرد نتایج یافته هایش برای حل مشکلات خاص درون سازمان و سنجش تأثیر مدیریت مربی‌گری بر عملکرد پایدار در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان انجام شده است. این تحقیق، از نظر روش گردآوری داده ها، توصیفی پیمایشی و مقطعی است. جامعه آماری آن، شامل کلیۀ کارکنان سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان می باشد که حجم آن بر اساس اطلاعات ۱۸۵۰ نفر بوده است. روش نمونه گیری ، به صورت تصادفی طبقه ای صورت گرفته و حجم نمونه به کمک فرمول نمونه گیری کوکران با سطح اطمینان ۹۵ درصد و خطای ۵ درصد ۳۱۸ نفر تعیین گردیده است. ابزار جمع آوری داده ها شامل پرسشنامه های استاندارد بوده؛ به این صورت که جهت اندازه‌گیری شدت کوچینگ از طریق یک مقیاس دو ماده ای مربوط به اثربخشی رفتار مربی‌گری سرپرست و میزان انجام این رفتار، با تطبیق موارد با بازخورد ایلگن و همکاران، عملیاتی شده است. جهت سنجش عملکرد پایدار از پرسشنامۀ استاندارد (استنیسکی و اربکیوسکاس⁸، ۲۰۰۹) که شامل 16 گویه می باشد استفاده شده است. نتایج حاصل از آزمون فرضیه ها با روش معادلات ساختار نشان داد که مدیریت مربی‌گری، اثربخشی رفتار مربی‌گری سرپرست و میزان انجام این رفتار بر عملکرد پایدار تأثیر مثبت و معناداری دارد.

 

واژه­های کلیدی:

سازمان هلال احمر، عملکرد پایدار، مربی‌گری.

 

مقدمه

به منظور بهبود عملکرد افراد در محل کار در سالهای قبل از 1960 کلمه کوچینگ⁹ به وجود آمده است و به‌عنوان یک مهارت توانمندسازی به طور رسمی ‌مورد پذیرش و تأیید انجمن‌های مختلف در کشورهای کانادا و استرالیا قرار گرفته است(علی و همکاران¹⁰، 2018) و در سالهای اخیر برای تغییر در عملکرد بهینه در حوزه‌های مختلف به کار رفته است(هابسون و همکاران¹¹، 2022).

بالغ بر ۳۰ سال است که کوچینگ در کسب و کار و تجارت مورد استفاده قرار می‌گیرد و روز به روز بر محبوبیت و اعتبار آن افزوده می‌شود. برای رهبران کسب و کار، داشتن یک کوچ، امری رایج و متداول است؛ طبق مطالعات صورت گرفته، ۸۰ درصد از رهبران کسب و کار بر این باورند که کوچینگ برایشان مزایای بی‌بدیلی به همراه داشته و ۹۶ درصد آن‌ها معتقدند: آموزه های کوچینگ باید در دسترس تمام کارکنان قرار بگیرد. در سال ۱۹۹۶، ۵۸ درصد از مدیران انگلیسی در دوره های کوچینگ شرکت کردند که این رقم در سال ۲۰۰۰ به ۷۷ درصد رسید.

از نظر فدراسیون بین‌المللی کوچ (ICF)، کوچینگ یک فرایند فکری و خلاق است که مدیران با کارکنان خود همکاری می‌کنند و آن‌ها را تشویق می‌کنند تا توانایی شخصی و حرفه‌ای خود را افزایش دهند(فدراسیون بین‌المللی کوچ، 2020). برای اینکه سازمانی به یک سازمان کوچ‌گرا تبدیل شود باید به چهار زمینه فرهنگی، عوامل کسب و کار، عوامل انسانی و سیاستهای منابع انسانی توجه کند (الینگر¹²، 2008).

کوچینگ هنر تسهیل کردن راه برای رسیدن به هدف است و مجموعه مهارت هایی است که استعدادها و پتانسیل های فرد را شکوفا می‌کند تا فرد بتواند در زندگی شخصی و حرفه ای خود کارآیی و عملکرد بهتری داشته باشد. کوچینگ به فرد فرصت می‌دهد تا برای خود، اهدافی را مشخص کند و در راستای محقق شدن این اهداف گام برداشته و اقداماتی صورت دهد. کوچ، راه را برای رسیدن به این اهداف و موفقیت فرد هموار می‌کند و به او انگیزه می‌دهد تا تعهد و مسئولیت‌پذیری بیشتری از خود نشان دهد. کوچینگ آمیزه‌ای از چالش و حمایت است؛ کوچینگ نه یک روش درمانی است، نه مشاوره و نه منتورینگ. توسعه فردی و سازمانی، افزایش اعتماد به نفس، خودباوری، خودشناسی و افزایش سطح درک و آگاهی از مهم‌ترین دستاوردهای کوچینگ به شمار می‌روند.  کوچ به فرد کمک می‌کند تا مطلب تازه‌ای یاد بگیرد نه اینکه به او مطلب تازه‌ای یاد بدهد؛ به افراد انگیزه می‌دهد تا پتانسیل‌های فردی و حرفه‌ای خود را به اوج برسانند. یکی از مفاهیم اساسی در کوچینگ، نظریه یادگیری است؛ در بسیاری از مواقع، یادگیری زمانی که واقعاً موردنیاز است یعنی هنگام اجرای امور شغلی اتفاق می‌افتد؛ این یادگیری در جریان کار است و اصلی است که در حال تغییر نحوه تفکر افراد در مورد یادگیری و توسعه است. پایه کوچینگ از حوزه روانشناسی و فلسفه گرفته شده است(کوپمن و همکاران¹³، 2021). کوچینگ بر تساوی در روابط تاکید دارد؛ که بازده نهایی کار در آن، استقلال یادگیرنده و تصمیم‌گیری توسط یادگیرنده است. (الهلالی و همکاران¹⁴، 2020)

بسیاری از مدیران برخلاف اینکه ممکن است مدیر خوبی باشند ولی با کوچینگ آشنایی کافی ندارند و یا مهارت لازم برای کوچینگ را ندارند؛ که در واقع این موضوع منجر به پیامدهای منفی؛ از جمله کاهش انگیزه و تغییر نگرش شغلی می‌شود(کورنلیوس و همکاران¹⁵، 2020). این موضوع باعث می‌شود  هزینه‌هایی که سازمان، صرف گزینش و استخدام کارکنان می‌کند هدر رود(هاکرو و همکاران¹⁶، 2020). این در حالیست که بسیاری از سازمان‌ها به مدیران و سرپرستان خود کوچینگ را آموزش داده و سعی می‌کنند با پرورش کوچ در داخل سازمان، به فرهنگ‌سازی کوچینگ در سازمان خود بپردازند(لنسر¹⁷، 2016).

صاحب‌نظران بیان کرده‌اند که کوچینگ ریشه در تئوری مک‌گریگور(تئوری Y) دارد(گاروی و همکاران¹⁸، 2010)؛ این تئوری بیان می‌دارد که افراد، کار را به‌مثابۀ بازی می‌دانند؛ در سازمان کوچ‌گرا، مدیر به کارکنان کمک می‌کند تا ظرفیت‌ها و توانایی خود را شناسایی کنند و خود را با تغییرات محیطی وفق دهند که این، خود منجر به نتایج  عظیمی در سازمان می‌شود(گری و همکاران¹⁹، 2016).

از آنجا که تصمیم گیری‌های اساسی هر سازمان، توسط مدیران انجام می گیرد و هزینه های زیادی در سازمان بابت اینگونه تصمیمات صرف می‌شود، لازم است تا عوامل تأثیرگذار بر تصمیم‌گیری مدیران شناسایی و بررسی شود؛ ازجملۀ این عوامل می توان به نوع رهبری مدیران در تعامل و ارتباط مستقیم با کارکنان و زیردستان  اشاره کرد که در ارتباط مستقیم با بهره وری سازمان قرار دارد (وسترن²⁰، 2012). تحقیقات که بر روی مدیران 20 شرکت بزرگ بین المللی در سال 2007 انجام و نتایج آن در نشریه اکونومیست منتشر شد، نشان دهنده این مهم بود که این مدیران بین 20 تا 40 درصد وقت خود را برای مدیریت استعداد اختصاص می‌دهند؛ دلیل آنها برای این میزان توجه به یک دارایی نامشهود این بود که اعتقاد داشتند: پرورش استعدادها بهترین وسیله تضمین مزیت رقابتی برای سازمان است (پاسمور²¹، 2007). 

طی دو دهه اخیر میلیون ها نفر در اثر حوادث غیرمترقبه جان باخته و حجم خساراتی که بالغ بر صدها بیلیون دلار بوده رشد توسعه اجتماعی و اقتصادی جوامع انسانی را با مانع روبه رو کرده است؛ با توجه به آثار بحران بر جامعه، مدیریت بحران به‌صورت پیشگیری و ایجاد آمادگی برای مقابله با بحران و در صورت بروز آن، کاهش آثار مخرب و واکنش سریع و مناسب می‌باشد؛ سازمان جهانی هلال احمر و صلیب سرخ را می توان یک سازمان بین المللی دانست که وظیفه کمک رسانی به افراد آسیب دیده از حوادث طبیعی و ساخته دست بشر را در سطح جهان برعهده دارد. جمعیت هلال احمر جمهوری اسلامی ایران به‌عنوان عضو این سازمان در عرصه های داخلی و بین المللی، فعالیت های چشمگیری در جهت یاری رساندن به حادثه دیدگان داشته است؛ هلال احمر به عنوان یکی از سازمان‌های مدیریت  بحران شهری دارای وظایفی می باشد؛ از جمله: فراهم کردن زیر ساخت های اساسی  برای کارآمدی عملکرد شهرها در مواقع بحران، آماده سازی خدمات برای توسعۀ منابع انسانی، افزایش بهره وری و استانداردهای زندگی در زمان بحران و بعد از آن، استانداردسازی امنیت و سلامتی مردم، آماده کردن خدمات و تسهیلات اورژانسی و حمایتی برای حمایت از فعالیت های تسهیل کننده در بحران. در واقع سازمان هلال احمر باید با آموزش منابع انسانی، رفاه زندگی اقتصادی، زیست محیطی، اجتماعی رادر سطح جامعه افزایش دهد. با توجه به آنچه بیان شد سؤال اصلی پژوهش حاضر این‌است که مدیریت مربی‌گری بر عملکرد پایدار در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان چه تأثیری دارد؟

واژه مربی از کوکس گرفته شده و به روستایی در کشور مجارستان که در آن کالسکه‌هایی با کیفیت بسیار عالی و گران‌قیمت تولید می شود اطلاق می گردد(مگینسون و همکاران²²، 2010). در قرن نوزدهم میلادی، واژه مربی‌گری در دانشگاه های کشور انگلستان از سوی دانشجویان برای توصیف روش آموزش برخی از اساتید به کار گرفته شد که به روشی بسیار ساده، تدریس و مسایل را برای دانشجویان تشریح و تبین می کردند و استدلال آنها این بود که در کالسکه افرادی به آنها کمک می کنند.

در ادبیات آموزشی کشورها، واژه مربی‌گری سابقه طولانی دارد؛ روش آموزش استاد شاگردی را شاید بتوان آشکار‌ترین و ابتدایی‌ترین روش کوچینگ در آموزش به شمار آورد. الگوی کوچینگ(مربی‌گری) در ادبیات، به مفهوم‌آموزش منابع انسانی در سطح خرد و کلان برای ما شناخته شده است؛ امروزه کوچینگ فرآیندی است که به صورت آگاهانه انجام می‌شود و با هدف تسهیل‌ شرایط محیط به منظور رشد افراد و دسترسی به پیشرفت مستمر و پایدار اجرا می‌شود. ( گری، 2018)

کوچ به مراجع راهکار ارائه نمی‌دهد، بلکه به او کمک می‌کند؛ در کوچینگ، هدف، ارائۀ راهکار نیست، بلکه هدف این است که مراجع پتانسیل‌های خود را بالفعل کنند تا به سطحی از بصیرت و آگاهی، خودباوری و خودشناسی برسند که بتوانند خود بهترین راهکار را بیابند و در نهایت به توانمندی‌ها و مهارت‌هایی مسلح شوند که یک عمر با او می‌مانند. در کوچینگ، رسیدن به هدف، مقصود نهایی نیست؛ مقصود این است که مراجع بتوانند بدون نیاز به کوچ، مشاور یا هرکس دیگری در مسیر رسیدن به سایر اهداف زندگی اش گام بردارند.

محققان عقیده دارند که کوچینگ می‌تواند برای کمک به افراد و سازمان‌ها برای رسیدگی به مشکلات و رسیدن به اهداف مفید باشد. در واقع الگوی مربی‌گری فرد به افراد به عنوان متخصص احترام می‌گذارد و عقیده  دارد که مشتری، خلاق و مدبر است.

یکی از جنبه‌های کلیدی کوچینگ اثربخش این است که مدیران مهارت‌های کافی برای کوچ شدن داشته باشند و همچنین رفتارهای تسهیل‌کننده در روابط کوچینگ را از خود نشان دهند(استوکس و همکاران²³، 2021).

کوچینگ، سازمانی راهبردی برای توسعۀ منابع انسانی است (پودسن و همکاران²⁴، 2013).  بر اساس تعاریف و توصیف‌ها، کوچینگ به 4 دسته تقسیم شده است: بیزینس کوچینگ (کوچینگ کسب‌وکار)، کوچینگ فردی(زندگی) ، کوچینگ شغلی  و کوچینگ اجرایی . در واقع هر چهار نوع کوچینگ فرآیند مشترکی دارند که  هدف آن‌ها کمک کردن به افراد و گروه‌ها و سازمان از طریق تسهیل‌ و یا یک مداخله‌گری است و هدف بدیهی هر 4 نوع کوچینگ، افزایش اثربخشی افراد، کمک به بهبود و توسعۀ افراد و  در نهایت رشد افراد است(باچکیرووا و همکاران²⁵، 2021). تنها تفاوت این متغیرها در تاکید و نقطه تمرکز آن‌هاست.

کوچ فردی/زندگی، به افراد در کسب آگاهی، شفاف نمودن اهداف فردی و اولویت‌بندی آن، شناخت بهتر افکار، احساسات و انتخاب‌های خود، انجام اقدام مناسب برای تغییر زندگی، رسیدن به اهداف و احساس رضایت‌مندی بیشتر کمک می‌نماید(کانر و همکاران²⁶، 2017). این در حالی است که کوچینگ کسب‌وکار، یک فرآیند مشارکتی است که همیشه به‌صورت فردی یا گروهی به ‌منظور دستیابی به اهداف سازمانی انجام می‌شود. در واقع کوچینگ کسب و کار به مدیران، مالکان و کارمندان کمک می‌کند که به اهداف شخصی و اهداف مرتبط به کسب و کار خود دست یابند(دیوید²⁷، 2016).کوچینگ فرد با فرد به‌طور فزاینده‌ای به‌ عنوان راهی برای ارتقای مدیران اجرایی به ‌منظور رشد مهارت‌های جدید، بهبود عملکرد، غلبه بر انحراف و کسب آمادگی برای پیشرفت استفاده می‌شود. جلسات کوچینگ در سطح اجرایی و همسو با اهداف سازمان، اغلب منجر به بهبود در نتایج کسب ‌و کار می‌شود.

کوچینگ مدیران اجرایی، اغلب توسط کوچ‌های خارج از سازمان در مدت‌زمان توافق شده یا تعداد جلسات درخواستی کوچینگ انجام می‌شود.

کوچ شغلی به افراد کمک می‌نماید تا آنچه را از شغل خود می‌خواهند و به آن نیاز دارند بشناسند؛ سپس تصمیم بگیرند و اقدام‌های مناسب برای رسیدن به اهداف شغلی هم‌ راستا با بخش‌های دیگر زندگی‌شان را انجام دهند. برای مدیرانی که در فعالیت‌های کوچینگ فعالانه شرکت می‌کنند که ما به آنها کوچینگ مدیریتی میگوییم تمرکز اصلی  بر روی بهبود مهارت‌ها، شایستگی و عملکرد است که تأکید بر تعامل بین کوچینگ و عملکرد دارد و پایۀ بسیاری از تحقیقات دانشگاهی نیز شده است(سرات²⁸، 2017). همانطور که کوچینگ به انواع مختلفی تقسیم می‌شود، کوچینگ مدیریتی نیز به انواع مختلفی تقسیم می‌شود؛ از جمله: سلسله مراتبی، تیمی، جفتی و میان سازمانی.

کوچینگ مدیریتی سلسه‌مراتبی، در واقع شامل مدیرانی است که زیردستان خود را کوچینگ می‌کنند و شناخته‌ترین نوع کوچینگ است و بیشتر تحقیقات نیز در این زمینه انجام گرفته است؛  اخیرا در بریتانیا این نوع کوچینگ به طور مستمر در منشور مؤسسه‌های آموزش و پروش و توسعۀ استعداد افراد و کارکنان استفاده شده و به عنوان یکی ار مؤثرترین شکل‌های توسعه و یادگیری در سازمان‌ها به شمار می‌رود. و کاربرد آن بیشتر در مدیریت عملکرد و توسعۀ رهبری است؛ بیشتر سازمان‌ها شیوه کوچینگ مدیریتی را با بهبود سازمانی و مدیریت عملکرد ترکیب می‌کنند که منجر به تغییرات سازمانی می‌شود. (باچکیرووا و همکاران، 2015)

مربی‌گری اثربخش می تواند تأثیر مثبتی بر فعالیتهای سازمان داشته باشد و به ایجاد روابط خوب و تیمی میان کارکنان در سطوح مختلف منجر شود (لاولی²⁹، ۲۰۰۴؛ وو³⁰، ۲۰17). به علاوه، با افزایش رضایت شغلی کارکنان در اثر مربی‌گری، بهره وری بهبود یافته و کیفیت ارتقا می‌یابد و امکان استفاده از افراد، مهارت‌ها و منابع در جهت ایجاد تغییر سازگار و انعطاف‌پذیر فراهم می شود (کاپلان³¹، 2003). مربی‌گری یکی از روشهای آموزش کارکنان است که همانند سایر روش های آموزشی برای رشد و بالندگی نیروی انسانی به کار گرفته می شود (رودز و همکاران³²، ۲۰13)، اما مزایای آن نسبت به روش‌های دیگر موجب شده که استفاده از آن به‌طور روزافزونی فراگیر شود.

مربی‌گری در زیر مجموعۀ آموزش‌های ضمن خدمت قرار می‌گیرد و می‌تواند توسط یک کارمند ارشد، مدیر، مربی سازمان با فرد دیگری که با فراگیران کار می کند ارائه شود تا به آنان در تعیین اهداف یادگیری کمک کند و آنها را تشویق کند که روش های جدید رفتاری را در راستای تحقق اهداف‌شان شناسایی کنند (قدس و همکاران³³، ۲۰13).

آمارهای تحقیقات نشان می‌دهد که حدود ۶۸ درصد یا بیشتر، مربی‌گری موجب بهبود عملکرد و بهره وری شده است (هوم³⁴، ۲003 )؛ ۱۰۰ مدیری که در سال های ۲۰۰۰-۱۹۹۶ برنامه های مربی‌گری را اجرا کردند، دریافتند که بازگشت سرمایه گذاری حدود ۵/۷ برابر مبلغ سرمایه گذاری اولیه بود، پارسلو و لیدهام ³⁵ (2009). همچنین  با مطالعه بر روی ۵۰۰ شرکت، مشخص شد که مربی‌گری موجب بازگشت سرمایه گذاری حدود ۳۲۹ درصد گردیده است (رنتون ³⁶ ،2009).

امروزه مفهوم پایداری، ماهیتی راهبردی پیدا کرده است (شین و همکاران³⁷، ۲۰۱۴) و سازمانها برای اطمینان از تحقق آن، به بهره گیری از نظام های ارزیابی عملکرد پایدار روی آورده اند؛ نظام‌هایی که ضمن سنجش عملکرد سازمان، درجۀ انطباق آن با ابعاد پایداری را ارزیابی کنند. زو³⁸ و همکاران (۲۰۱۸) نظام ارزیابی عملکرد پایدار را نظامی برای سنجش عملکرد سازمان بر اساس معیارهای متمرکز بر نتایج سیاست‌ها، تصمیمات و اقدامات اقتصادی، اجتماعی و محیط زیستی تعریف کرده اند.

عملکرد پایداری عبارت است از عملکرد شرکت در تمامی ابعاد برای محرک های پایداری شرکت که از مرزهای سنتی سازمان فراتر رفته و عملکرد بالادست زنجیرۀ ارزش ( تامین کنندگان تا پایین دست آن مشتریان) را شامل می شود (سبهاتو³⁹، ۲۰۰۹). با تغییر نگرش به عملکرد، از دیدگاه سنتی به دیدگاه پایداری، عملکرد نه تنها شامل دستیابی به اهداف اقتصادی است بلکه شامل دستیابی به اهداف اجتماعی و زیست محیطی نیز می باشد (سوبرامانین و همکاران⁴⁰، ۲۰13).

سیستم ارزیابی عملکرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود و باید انواع مختلفی از شاخص‌های عملکرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد؛ لذا باید بین شاخص‌های مختلف توازن وجود داشته باشد؛ یعنی به‌طور متناسب بر روی نتایج کوتاه مدت و بلندمدت، انواع مختلف عملکرد ( نظیر هزینه، کیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و ...) و جنبه های مختلف (عملکرد کلی و بخشی) تمرکز داشته باشد (ویژگی متوازن بودن). این سیستم ها باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعات آنها به راحتی بهبود یابد و در دسترس استفاده کنندگان از آنها قرار گرفته و برای آنها قابل فهم باشد (ویژگی دسترسی آسان).

شاخص عملکرد باید هدف مشخص، چشم انداز مشخص و چارچوب زمانی مشخصی برای دستیابی به اهداف داشته باشد (ویژگی داشتن شاخص‌های عملکرد جامع). سیستم های ارزیابی عملکرد باید از اهداف استراتژیک نشأت گرفته باشند؛ در غیر این‌صورت، این سیستم ممکن است فعالیت هایی را پشتیبانی کند که اثر معکوسی بر اهداف استراتژیک بگذارند؛ به طور کلی، نیاز به انعطاف‌پذیری در سیستم‌ها از بابت تغییر در شاخص‌های عملکرد در راستای تغییر استراتژی‌ها در طول زمان از عوامل اساسی است، تا بتوان اطمینان حاصل کرد که سیستم ارزیابی عملکرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است (ویژگی پشتیبانی از اهداف استراتژیک) (یانگ و همکاران⁴¹، 2020).

برای عملکرد پایداری لازم است که موضوعات اساسی مرتبط در سه بعد مفهومی رفاه بشر در حال حاضر، رفاه بشر در زمان های آتی و رفاه بشر در هر مکانی، شناسایی و اندازه‌گیری شوند؛ شاخص‌های اندازه‌گیری رفاه فعلی می توانند موضوعات ذهنی و عینی را دربرگیرند؛ برای اندازه‌گیری آنها می توان از مواردی مانند مصرف، در آمد، تغذیه، سلامت، کار، آموزش، امنیت، زمین، آب، کیفیت هوا و فراغت استفاده کرد. شاخص‌های اندازه‌گیری رفاه آتی برای سرمایۀ اقتصادی شامل سرمایۀ فیزیکی، سرمایۀ دانشی، سرمایۀ مالی، برای سرمایه زیست محیطی شامل منابع انرژی، منابع غیر انرژی، زمین و اکوسیستم، آب و کیفیت هوا ، برای سرمایه انسانی شامل کار، آموزش، سلامتی وبرای سرمایه اجتماعی شامل اعتماد و نهادها می باشند. شاخص‌های اندازه‌گیری رفاه بشر در هر مکانی، شاخص‌های مصرف و در آمد، منابع انرژی، منابع غیر انرژی، زمین و اکوسیستم، آب، شرایط هوا، کار، سرمایه فیزیکی، سرمایه دانشی، سرمایه مالی و نهادها را از هم تفکیک می کند (UNECE,OECD,2013)

ویژگی های شاخص‌های عملکرد پایدار برای ارزش‌آفرینی سازمان عبارتند از:

۱) قابل مقایسه و اندازه‌گیری بودن( شاخص‌ها باید در شناسایی تغییرات عملکرد مفید باشند).

2) معنی‌دار بودن شاخص‌ها (باید سازمان را در شناسایی زیانها، گزینه‌های بهبود عملکرد و افزایش اثربخشی تصمیم گیری یاری کنند).

۳) جامعیت (شاخص‌ها باید تمامی جنبه های پایداری را تحت پوشش قرار دهد).

۴) تداوم شاخص‌ها (باید به طور مداوم روش های اندازه‌گیری مشابهی را برای ردیابی تغییرات به کار گیرند).

5) شفافیت (شاخص‌ها باید واضح بوده و به ویژه از عدم درک صحیح جلوگیری کنند).

۶) کارایی (شاخص‌ها باید تا حد معقول دارای کارایی منابع و عملکرد باشند) (وانگ و همکاران⁴²، 2015 و استنیسکی و اربکیوسکاس، ۲۰۰۹).

برای ارزشیابی کلی از عملکر پایداری در شرکت ها، باید از شاخص‌های عملکرد کیفی و برای تحلیل جزئی تر از عملکرد پایدار، باید از شاخص‌های عملکرد کمی استفاده کرد (استنیسکی و اربکیوسکاس، ۲۰۰۹).

شاخص‌های عملکرد پایدار کیفی در موارد زیر به کار می‌روند: الف) شاخص‌های اقتصادی: استفاده از ابزارهای بازدارنده یا نوآورانه برای کاهش هزینه‌ها و عملکرد اقتصادی برای توسعه زیرساخت‌های محلی. ب) شاخص‌های زیست محیطی: کاهش مصرف آب و انرژی، نحوه برخورد با ضایعات قابل بازیافت و بهبود ویژگی های محصول. ج) شاخص‌های اجتماعی دخالت کارکنان در تصمیم‌گیری و آموزش کارکنان . د) شاخص‌های ارتباطات: انتشار گزارش پایداری و اطلاعات برای مصرف‌کنندگان درباره نحوۀ استفاده محصول و دورانداختن ضایعات به شکل صحیح از نظر محیطی.

شاخص‌های عملکرد پایدار کمی در موارد زیر به کار می‌روند: الف) شاخص‌های اقتصادی: سرمایه گذاری در تحقيق و توسعه و سرمایه گذاری در اقدامات بازدارنده محیطی. ب) شاخص‌های زیست محیطی هزینه‌های مقابله با اثرات جریان هوا، مصرف انرژی، استفاده از مواد بازیافت شده و مقدار کاهش ضایعات خطرناک به دلیل تغییر مواد. ج) شاخص‌های اجتماعی: تعداد روزهای کاری که به تصادف از دست رفته و درصد کارکنانی که در برنامه‌های آموزشی مرتبط با توسعه پایدار، مشارکت داده می شوند(استنیسکی و اربکیوسکاس، ۲۰۰۹).  

فرایند ارزشیابی عملکرد پایداری، شامل مراحلی است که در سه مرحله: برنامه ریزی، اجرا و بازنگری خلاصه می شود؛ مرحلۀ برنامه ریزی، شامل 1) توسعۀ یک سیاست پایداری ۲) شناسایی جنبه های مهم ۳) تعریف اهداف ۴) انتخاب شاخص ها ۵) تعیین اهداف است. مرحله اجرا، شامل موارد ۶) کسب حمایت ۷) يکپارچه سازی فرایندهای کسب و کار 8) ردیابی است و گزارش عملکرد شامل ۹) بهبود عملکرد و مرحلۀ بازنگری شامل: ۱۰) بازخورد و۱۱) بازنگری در مراحل برنامه ریزی هستند که منتهی به بهبود مستمر می‌شوند (وانگ و همکاران، 2015).

کوچینگ به دلیل ماهیت منحصر به فرد خود، از تعدادی روش که رشد و توسعه پایدار سازمانی را تسهیل می کند متمایز است. کوچینگ، به طور کلی به عنوان یک تمرین پشتیبانی با هدف افزایش یادگیری و توسعه اغلب در یک زمینۀ تغییر تعریف می شود(روشا⁴³، 2015). کوچینگ، کشف فرصت ها و ایجاد "فرهنگ توسعه" (کروز⁴⁴، 2017) را برای افزایش عملکرد و کارایی تسهیل می کند. تعاریفی که جدیدتر هستند کوچینگ را به عنوان یک فعالیت تسهیل کننده برای یادگیری خودراهبر و رشد و تغییر شخصی می دانند (ترنبول⁴⁵، 2009). در کوچینگ، بر فراهم کردن فضا و منابع برای کمک به افراد برای در نظر گرفتن مسائل خود و دستیابی به راه حل های خود تأکید می شود (اریکسون⁴⁶، 2008).

اهداف پژوهش این است که مدیریت مربی‌گری بر عملکرد پایدار سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان تأثیر دارد. اثربخشی رفتار مربی‌گری مدیریت بر عملکرد پایدار سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان تأثیر دارد. میزان انجام رفتار مربی‌گری مدیریت بر عملکرد پایدار سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان تأثیر دارد.

 

 

شکل شماره1:. مدل مفهومی پژوهش

Figure 1: Conceptual model of research

 

 

ابزار و روش

هدف از تحقیق حاضر، توسعۀ دانش کاربردی در یک زمینۀ خاص است. این پژوهش به قصد کاربرد نتایج یافته‌هایش، برای حل مشکلات خاص درون سازمان انجام می شود و تلاشی برای پاسخ دادن به یک معضل و مشکل عملی است که در دنیای واقعی وجود دارد. از این‌رو تحقیق حاضر از لحاظ هدف، کاربردی می باشد؛ همچنین بدین دلیل که نگرش ها، طرز تلقی‌ها و رفتارهای مورد نظر در جامعۀ آماری در یک مقطع زمانی خاص (اسفندماه 1400) و یک موقعیت مکانی (سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان) مشاهده و مورد سنجش قرار گرفته و توصیفی از شرایط ایجاد کننده آنها ارائه شده، این تحقیق از نظر روش گردآوری داده ها، توصیفی پیمایشی و مقطعی است. جامعه آماری این پژوهش، شامل کلیۀ کارکنان سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان می‌باشد که حجم آن بر اساس اطلاعات ۱۸۵۰ نفر است. روش نمونه گیری در این پژوهش، به صورت تصادفی طبقه‌ای صورت گرفته و حجم نمونه، به کمک فرمول نمونه گیری کوکران با سطح اطمینان ۹۵ درصد و خطای ۵ درصد ۳۱۸ نفر تعیین گردید.

 

ابزار جمع‌آوری داده‌ها شامل پرسشنامه‌های استاندارد بوده؛ به این صورت که جهت اندازه‌گیری شدت کوچینگ از طریق یک مقیاس دو ماده‌ای مربوط به اثربخشی رفتار مربی‌گری سرپرست و میزان انجام این رفتار، با تطبیق موارد با بازخورد ایلگن و همکاران⁴⁷، عملیاتی شد. (1979). اولین مورد این بود: «در چند ماه اخیر سبک مدیر من به شرح زیر تغییر کرده است...» سپس از کارکنان و مدیران میانی خواسته شد که رفتار سرپرست خود را در مقیاس لیکرت 5 درجه‌ای ارزیابی کنند که با «بسیار گویاتر» تثبیت شده بود به "کوچینگ بسیار بیشتر." مورد دوم بیان کرد: "در چند ماه گذشته، اثربخشی مربی‌گری مدیر من..." در این مورد، لنگرهای مقیاس، "بسیار موثرتر" تا "بسیار موثرتر" در یک مقیاس لیکرت 5 درجه ای.

 

از آنجا که پاسخ دهندگان در طول دوره مدیریتی که شرکت کردند تعریفی از کوچینگ دریافت کردند، ما مطمئن بودیم که رفتار مربی‌گری، به روشی مشابه توسط همه مفهوم سازی شده است. ضریب آلفا برای شدت مربی‌گری مدیران میانی 82..0 و برای شدت مربی‌گری مدیران اجرایی 0.72 بود که پایایی مقیاس کافی را تأیید می کند.

 

جهت سنجش عملکرد پایدار از پرسشنامه استاندارد (استنیسکی و اربکیوسکاس، ۲۰۰۹) که شامل  16 گویه می باشد استفاده شده است. تجزیه و تحلیل داده های پژوهش با استفاده از معادلات ساختاری و نرم افزار smartpls3 انجام گرفته است.

 

 

 

جدول شماره 1: مؤلفه ها و شاخص‌های عملکرد پایدار

Table 1: Components and sustainable performance indicators

عملکرد پایدار
عملکرد پایدار کمی	شاخص‌های اقتصادی	سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه
		سرمایه گذاری در اقدامات بازدارنده محیطی
	شاخص‌های زیست محیطی	هزینه های مقابله با اثرات جریان هوا
		مصرف انرژی
		استفاده از مواد بازیافت شده
		مقدار کاهش ضایعات خطرناک به دلیل تغییر مواد
	شاخص‌های اجتماعی	تعداد کارهای روزی از دست رفته به تصادف
		درصد کارکنانی که در برنامه های آموزشی مرتبط با توسعه پایدار مشارکت داده می شوند.
عملکرد پایدار کیفی	شاخص‌های اقتصادی	استفاده از ابزارهای بازدارنده یا نوآورانه برای کاهش هزینه ها و عملکرد اقتصادی
		استفاده از ابزارهای بازدارنده یا نوآورانه برای توسعه زیرساخت های محلی
	شاخص‌های زیست محیطی	کاهش مصرف آب و انرژی
		نحوه برخورد با ضایعات قابل بازیافت و بهبود ویژگی های محصول
	شاخص اجتماعی	دخالت کارکنان در تصمیم گیری و آموزش و کارکنان
	شاخص ارتباطات	انتشار گزارش پایداری، اطلاعات برای مصرف کنندگان درباره نحوه استفاده محصول و دور انداختن ضایعات به  شکل صحیح

 

جدول شماره 2: مؤلفه ها و شاخص‌های مدیریت کوچینگ

Table 2: Components and indicators of coaching management

مدیریت کوچینگ/Coaching management
اثربخشی رفتار/ Behavioral effectiveness	q1-q3
میزان رفتار/ The amount of behavior	q4-q6

 

 

شکل 2: مدل اندازه‌گیری  در حالت تخمین ضرایب استاندارد

Figure 2: Measurement model in standard coefficient estimation mode

 

یافته ها

 پایایی و کیفیت نتایج داده های ابزار اندازه‌گیری با توجه به آزمون های مدل بیرونی  انعکاسی صورت گرفت؛  نتایج بارهای عاملی بین متغیرهای مکنون و آشکار نشان داد که شاخص متغیرها بار عاملی بالای 7/0 دارند؛ پس همبستگی ضریب بین متغیر مکنون و آشکار تأیید شد؛ یعنی سؤالات با یکدیگر هم جنس می باشند. نتایج جدول زیر نشان می دهد که متغیرها از پایایی مناسب و خوبی برخوردارند.

 

جدول شماره3: آزمون پایایی

Table 3: Reliability test

Communality	Rho_A	Composite Reliability	Coronbach Alpha	متغیرهای مکنون Local variables
0.678	0.921	0.916	0.886	مدیریت کوچینگ Coaching management
0.655	0.902	0.919	0.894	عملکرد پایدار Stable performance
0.602	0.835	0.883	0.835	اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness
0.647	0.867	0.902	0.863	میزان رفتار The amount of behavior
0.609	0.846	0.886	0.838	عملکرد کمی Quantitative performance
0.633	0.853	0.835	0.801	عملکرد کیفی Quality performance

 

جهت آزمون روایی همگرا از معیار AVE و CR استفاده شد.

 

 

جدول شماره 4: آزمون روایی همگرا

Table 4: Convergent validity test

AVE	CR	متغیرهای مکنون Local variables
0.678	0.916	مدیریت کوچینگ Coaching management
0.655	0.919	عملکرد پایدار Stable performance
0.602	0.883	اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness
0.647	0.902	میزان رفتار The amount of behavior
0.609	0.886	عملکرد کمی Quantitative performance
0.621	0.835	عملکرد کیفی Quality performance

 

 

نتایج جدول بالا نشان داد که هر دو شرط روایی همگرا برقرار است؛ بنابراین ایتم های اندازه‌گیری کننده هر متغیر مکنون باهم، هم‌خطی یا هم‌بستگی دارند.

 

جهت روایی واگرا از سه آزمون بارهای عاملی عرضی، آزمون فورنل و لارکر، آزمون چند خصیصه و چند روش استفاده شده است؛ نتایج جدول متقاطع بارهای عاملی بر اساس توضیحات و شروط آن کاملا برقرار بود و می‌توان ادعا کرد که شاخص‌های هر متغیر مکنون از شاخص‌های متغیر مکنون دیگر واگرایی یا تمایز دارد.

 

 

 

 

 

جدول شماره 5: همبستگی بین متغیر های مکنون و قرار گیری جذر AVE روی قطر اصلی

Table 5: Correlation between latent variables and placement of AVE root on the original diameter

مدیریت کوچینگ Coaching management	عملکرد پایدار Stable performance	اثربخشی رفتار Behavioral  effectiveness	میزان رفتار The amount  of behavior	عملکرد کمی Quantitative  performance	عملکرد کیفی Quality performance
عملکرد پایدار Stable performance	0.829
اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness	0.345	0.809
میزان رفتار The amount of behavior	0.116	0.310	0.776
عملکرد کمی Quantitative performance	0.353	0.579	0.470	0.805
عملکرد کیفی Quality performance	0.154	0.445	0.378	0.502	0.780

 

نتایج جدول فورنل و لارکر نشان می دهد که میزان جذر AVE برای هر متغیر، بیشتر از همبستگی بین آن متغیر و متغیرهای دیگر است و روایی واگرای بین متغیرهای مکنون مدل در این آزمون تأیید می گردد.

جدول شماره 6: شاخص روایی واگرا HTMT

Table 6: Divergent validity index HTMT

مدیریت مربی‌گری Coaching management	عملکرد پایدار Stable performance	اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness	میزان رفتار The amount of behavior	عملکرد کمی Quantitative performance	عملکرد کیفی Quality performance
عملکرد پایدار Stable performance
اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness	0.376
میزان رفتار The amount of behavior	0.134	0.350
عملکرد کمی Quantitative performance	0.389	0.652	0.544
عملکرد کیفی Quality performance	0.173	0.510	0.439	0.583

 

با تأیید آزمون های روایی همگرا و نیز آزمون های روایی واگرا می توان ادعا نمود که این مدل بیرونی انعکاسی دارای روایی سازه است.

برای بررسی کیفیت مدل بیرونی نهایی از شاخصی به نام روایی متقاطع شاخص اشتراکی بهره می بریم.

جدول شماره 7:  روایی متقاطع شاخص اشتراکی

Table 7: Cross-validity of the shared index

متغیر ها Variables	CV COM
مدیریت مربی‌گری Coaching management	0.511
عملکرد پایدار Stable performance	0.494
اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness	0.396
میزان رفتار The amount of behavior	0.455
عملکرد کمی Quantitative performance	0.407
عملکرد کیفی Quality performance	0.321

 

همانطور که در جدول5 مشخص است، کلیه متغیرهای اصلی مدل، دارای مقادیر CV COM  در سطحی بسیار قوی هستند و این گویای کیفیت بسیار بالای مدل بیرونی انعکاسی پژوهش حاضر است.

 

شکل 3: مدل ساختاری در حالت تخمین ضرایب استاندارد

Figure 3: Structural model in standard coefficient estimation mode

 

جدول شماره 8: معادلات آزمون های ضرایب مسیر و معناداری آن ها

Table 8: Equations of path coefficient tests and their significance

فرضیات assumptions	ضرایب مسیر Path coefficients	PVALUE	T VALUE	تفسیر interpretation
فرضیه اول The first hypothesis	0.171	0.000	3.748	معنادار Meaningful
فرضیه دوم The second hypothesis	0.420	0.000	6.924	معنادار Meaningful
فرضیه سوم The third hypothesis	0.320	0.000	5.659	معنادار Meaningful

 

نتایج جدول بالا نشان داد که فرضیه های پژوهش تأیید شده‌اند و بین مدیریت کوچینگ و عملکرد پایدار رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد.

 

جدول شماره 9: R square  یا R2 (ضریب تعیین)

Table 9: R square or R2 (determination coefficient)

متغیر درونزا Endogenous variable	R square	R square adj
عملکرد پایدار Stable performance	0.454	0.448

 

بر اساس مقادیر R square  پیرامون معادلۀ اول ساختاری و مقایسۀ آن با سه مقدار چین 2010 مشخص است که سه متغیر مدیریت کوچینگ، میزان رفتار و میزان اثربخشی رفتار با ضریب تعیین 0.454 در سطحی قوی اقدام به پیش‌بینی رفتار متغیر عملکرد پایدار می نماید.

 

جدول شماره 10:  مقادیر اندازه اثر

Table 10: Effect size values

مدیریت کوچینگ Coaching management	اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness	میزان رفتار The amount of behavior	عملکرد پایدار Stable performance	عملکرد کمی Quantitative performance	عملکرد کیفی Quality performance
اثربخشی رفتار Behavioral effectiveness			0.261
میزان رفتار The amount of behavior			0.169
عملکرد پایدار Stable performance
عملکرد کمی Quantitative performance			0.427
عملکرد کیفی Quality performance

اندازه اثر یا سهم هز متغیر برون‌زا از مقدار R square  را یکی از شاخص‌های مهم پیش‌بینی در تحقیقات علی می خوانند؛ در تحقیق حاضر بر اساس یک متغیر درون‌زا و سه فرضیۀ موجود، محقق دارای 3 مقدار اندازه اثر می باشد که با سه مقدار کوهن⁴⁸ 1998 یعنی 0.02، 0.15 و 0.35 به ترتیب از ضعیف تا قوی مورد تفسیر قرار می گیرند(هنسلر⁴⁹، 2009).

 

جدول شماره 11: روایی متقاطع شاخص افزونگی

Table 11: Cross-validity of redundancy index

متغیر درونزا	CV RED
عملکرد پایدار	0.271

 

نتایج جدول نشان می دهد که کیفیت کلی مدل درونی برای متغیر های درون‌زای اصلی مدل در سطحی قوی و  متوسط به بالا با توجه به سه مقدار بیان شده است.

 

نتیجه‌گیری و پیشنهادها

هدف از انجام این تحقیق، تأثیر مدیریت مربی‌گری بر عملکرد پایدار در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان بود؛ نتایج نشان داد که  مدیریت مربی‌گری بر عملکرد پایدار سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان تأثیر دارد؛ یعنی به ازای یک واحد تغییر بر مدیریت مربی‌گری 17.1 درصد عملکرد پایدار سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان افزایش می یابد. همچنین نتایج نشان داد که تغییرات در اثربخشی رفتار مربی‌گری مدیریت، 42 درصد میزان  عملکرد پایدار سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان را تغییر می دهد. میزان انجام رفتار مربی‌گری مدیریت، باعث 32 درصد  تغییر در پایداری سازمانی در سازمان هلال احمر استان سیستان و بلوچستان می شود. نتایج حاصل از این پژوهش با نتایج پژوهش های الهلالی و همکاران (2020)، کروز(2017) روشا(2015)؛ اریکسون(2008) هم‌راستا می باشد.

طبق پژوهش های انجام شده و داده های علمی و تجربی موجود، هدف کوچینگ زندگی یا همان لایف کوچینگ، بهبود رفتار های فرد، تبدیل واکنش به رفتارهای مناسب، افزایش تاب‌آوری و تنطیم هیجانی است. پیدا کردن موانع ذهنی فرد و باورهای محدود کننده با تمرکز بر رویکرد شناختی و رفتاری در جهت تسهیل و بهزیستی فرد انجام می‌شود.

طبق تعریف ویتمور در سال ۱۹۹۲، کوچ یک تسهیل‌گر یادگیری است؛ البته کوچینگ‌را باید از درمان، آموزش و منتورینگ جدا کرد. ولی هر چه کوچ از مهارت، تجربه و اطلاعات بیشتری برخوردار باشد در مواجه با مسأله مراجعه کننده، باعث افزایش و بهبود اثربخشی کوچینگ در جلسات می شود.

چگونگی مدیریت زمان با کوچینگ، بهبود عملکرد سازمانی با کوچینگ، کوچینگ کسب و کار، کوچینگ مدیران اجرایی، کوچینگ و منتورینگ در سازمان، کوچینگ و منتورینگ در واحد منابع انسانی سازمان، تنها بخشی از خدمات کوچینگ در حوزه علم مدیریت و افزایش اثربخشی کوچینگ حرفه ای است. شناخت افراد با استعداد و سرمایه گذاری بر روی نیروی کار پربازده، جزو تصمیمات استراتژیک هر سازمانی است. سازمان ها به دنبال یک کانون ارزیابی شاخص و کارامد جهت بهبود بازدهی سازمانی هستند. کوچینگ در جهت تحقق این امر مهم و بهبود کیفیت کانون‌های ارزیابی و بازخورد عملکرد نقش بسزایی بر عهده دارد‌. 

دپارتمان منابع انسانی، مدیر منابع انسانی و مدیران ارشد سازمانی درصورت آشنایی با کوچینگ و اثربخشی آن در مدیریت توانایی تعامل بهتر با کارکنان و بهبود کیفیت بازخورد عملکرد را خواهند داشت؛ کوچینگ، در کنار سایر شیوه‌های توسعه بعد از اجرای کانون های ارزیابی در سازمان همچون جانشینی، چرخش شغلی، تعویض شغلی، مهارت آموزی ضمن خدمت، تیم های پروژه و غیره، روشی علمی و کارامد جهت رشد و توسعۀ شغلی و آموزش به کارکنان در سازمان محسوب می شود. 

کوچینگ به عنوان یک روش اثربخش در توسعه فردی در سازمان ها، به دنبال کشف استعدادهای کارکنان و افزایش بهره وری سازمانی است. منابع انسانی به عنوان ارزشمندترین دارایی معنوی هر سازمانی سرمایه های سازمانی محسوب می شوند و حفظ و نگه‌داشت آنها، می‌باید از اولویت های هر سازمانی محسوب شود. اگر سازمان‌ها به دنبال موفقیت و وفاداری نیروهای سازمانی خود هستند کوچینگ و اثربخشی کوچینگ، مزیت رقابتی مناسبی برای این دسته از سازمان ها محسوب می شود. کوچینگ باعث اثربخشی کانون های ارزیابی و تعهد و پذیرش بیشتر کارکنان به نتایح کانون‌های ارزیابی و استراتژی سازمانی می شود. هر سازمانی ارزش ها، ماموریت و چشم اندازی را دارا است. کوچینگ مشوق افراد در جهت پایداری و وفاداری بیشتر پرسنل به این نظام های ارزشی سازمانی است. 

کوچینگ گروهی و کوچینگ فردی به عنوان ابزار کارامد آموزش و توسعه، طبق داده های آماری سازمان‌های بزرگ و موفق خارجی، باعث افزایش اثربخشی بعد از اجرای کانون های ارزیابی شده است. امید به اینکه مدیران کشورمان ایران نیز روز به روز و هر چه بیشتر به دنبال ایجاد اثربخشی کوچینگ در ایران باشند. در دنیای پرتلاطم و رقابتی امروز، در سطوح مختلف سازمانی از مدیران انتظار می رود به دنبال یافتن اثربخشی کوچینگ و استفاده از کوچینگ در جهت بهبود روابط خودشان با کارکنان در واحدهای مختلف سازمان باشند.

کوچینگ به عنوان یک سبک مدیریتی باعث بهبود عملکرد تیم‌ها و کارکنان در یک سازمان می شود؛ رضایت شغلی را بالا برده و باعث کاهش چالش‌ها و تعارضات شغلی و محیط کار می‌شود. شیوه‌ای کاملا مدرن و علمی که به دور از به کارگیری نگاه بالا و پایین و عدم درک چالش های کارکنان باعث بهبود روابط مدیران وکارمندان می شود. مهارت پرسشگری قدرتمند از سوی مدیران در کنار شنونده فعال بودن، باعث رشد و توسعه کارمندان و ارتقای سازمان می شود.

متاسفانه هنوز در برخی سازمان‌ها و شرکت‌ها این تصور قدیمی و غلط وجود دارد که بهترین راه برخورد با کارمندان در صورت بروز مشکل اخراج و توبیخ پرسنل و کارمندان است؛ اما برخلاف چنین تصوری، اجرای چنین شیوه‌ای در درازمدت تنها باعث افزایش هزینه در سازمان ها شده و انرژی بسیاری را از شرکت ها می گیرد. اخراج باید آخرین گزینه باشد؛ چراکه اثربخشی کوچینگ در مدیریت به خوبی استفاده از مهارت کوچینگ را در افزایش تعلق خاطر افراد به سازمان و محیط کارشان ثابت کرده است.

 فواید کوچینگ شامل انگیزه دادن به افراد در سازمان، شناسایی چالش ها در جهت کمک به افراد تیم ها جهت یافتن راه حل مناسب، افزایش و بهبود مهارت های توسعه محور و در نتیجه بهبود تعامل و افزایش اعتماد به نفس در محیط کار است. طبق پژوهش های انجام شده در سازمان‌های بزرگ کشورهای توسعه یافته، به کارگیری کوچینگ اثربخش، باعث توسعه فردی و سازمانی، افزایش اثربخشی سازمانی، بهبود بازخورد عملکرد و اجرای بهتر استراتژی سازمان می شود. به کارگیری کوچ موفق در سازمان باعث افزایش انگیزه کارمندان می شود. نیاز به احترام و امنیت از مهم‌ترین نیازهای اساسی هر انسانی است و اگر سازمانی بتواند با استفاده از اثربخشی کوچینگ و بهره‌گیری از کوچ‌های موفق این دو نیاز اساسی کارمندان خود را در حد امکان براورده کند باعث آرامش و تمرکز بیشتر پرسنل خود می شود.

 

تعارض منافع

نویسندگان هیچ گونه تعارض منافع ندارند.

References

Al Hilali, K. S., Al Mughairi, B. M., Kian, M. W., & Karim, A. M. (2020). Coaching and Mentoring. Concepts and Practices in Development of Competencies: A Theoretical Perspective. International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences, 10(1), 41-54. doi:10.6007/ijarafms/v10-i1/6991

Ali, Z. B. M., Wahi, W., & Yamat, H. (2018). A review of teacher coaching and mentoring approach. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 8(8), 504-524. doi:10.6007/IJARBSS/v8-i8/4609

Bachkirova, T., Arthur, L., & Reading, E. (2015). Evaluating a coaching and mentoring programme: Challenges and solutions. International coaching psychology review, 10(2), 175-189. doi:10.1002/9781119656913.ch19

Bachkirova, T., Jackson, P., & Clutterbuck, D. (2021). Coaching and Mentoring Supervision: Theory and Practice, 2e. McGraw-Hill Education (UK), 1-331.

Caplan, J. (2003). Coaching for the future: How smart companies use coaching and mentoring. CIPD Publishing, 1-177.

Connor, M., & Pokora, J. (2017). EBOOK: Coaching and Mentoring at Work: Developing Effective Practice: Developing Effective Practice. McGraw-Hill Education (UK), 1-296.

Cornelius, K. E., Rosenberg, M. S., & Sandmel, K. N. (2020). Examining the impact of professional development and coaching on mentoring of novice special educators. Action in Teacher Education, 42(3), 253-270. doi:10.1080/01626620.2019.1638847

Cruz, L., & Rosemond, L. (2017). Coaching academia: The integration of coaching, educational development, and the culture of higher education. Journal on Excellence in College Teaching, 28(4), 83-108.

DaviD, S. (2016). Beyond goals: Effective strategies for coaching and mentoring. Routledge, 1-384.

Ellinger AD, Hamlin RG, Beattie RS. (2008) Behavioural indicators of ineffective managerial coaching: A cross-national study. Journal of European Industrial Training.;32(4):240- 57. doi.org/10.1108/ 03090590810871360

Erickson, K., Bruner, M. W., MacDonald, D. J., & Côté, J. (2008). Gaining insight into actual and preferred sources of coaching knowledge. International Journal of Sports Science & Coaching, 3(4), 527-538. doi.org/10.1260/174795408787186468

Garvey, R., Strokes, P., & Megginson, D. (2010). Coaching and mentoring: Theory and practice, 1-272. doi:10.1177/0974173920100214

Ghods, N., & Boyce, C. (2013). Virtual coaching and mentoring. doi:10.1002/9781118326459

Gray, D. E., Garvey, B., & Lane, D. A. (2016). A critical introduction to coaching and mentoring: Debates, dialogues and discourses. Sage, 1-368.

Gray, J. A. (2018). Leadership Coaching and Mentoring: A Research-Based Model for Stronger Partnerships. International Journal of Education Policy and Leadership, 13(12), 1-17.

Hakro, A. N., & Mathew, P. (2020). Coaching and mentoring in higher education institutions: a case study in Oman. International Journal of Mentoring and Coaching in Education, 9 No. 3, pp. 307-322. doi:10.1108/IJMCE-05-2019-0060

Hobson, A. J., & van Nieuwerburgh, C. J. (2022). Extending the research agenda on (ethical) coaching and mentoring in education: embracing mutuality and prioritising well-being. International Journal of Mentoring and Coaching in Education, 1-20. doi:10.1108/IJMCE-11-2021-0099

Hom, E. M. (2003). Coaching and mentoring new graduates entering perinatal nursing practice. The Journal of perinatal & neonatal nursing, 17(1), 35-49.

Koopman, R., Englis, P. D., Ehgrenhard, M. L., & Groen, A. (2021). The Chronological Development of Coaching and Mentoring: Side by Side Disciplines. International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring, 19(1), 137–151. doi:10.24384/3w69-k922

Lancer, N., Clutterbuck, D., & Megginson, D. (2016). Techniques for coaching and mentoring. Routledge, 1-340.

Lovely, S. (2004). Staffing the principalship: Finding, coaching, and mentoring school leaders. ASCD, 1-172.

Megginson, D., & Clutterbuck, D. (2010). Further techniques for coaching and mentoring. Routledge, 1-266.

Parsloe, E., & Leedham, M. (2009). Coaching and mentoring: Practical conversations to improve learning. Kogan Page Publishers, 1-224.

Passmore, J. (2007). Coaching and mentoring—The role of experience and sector knowledge. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Summer, 10-16.

Podsen, I. J., & Denmark, V. M. (2013). Coaching & mentoring first-year and student teachers. Routledge, 1-208.

Renton, J. (2009). Coaching and mentoring: What they are and how to make the most of them (Vol. 21). John Wiley & Sons, 1-242.

Rhodes, C., & Fletcher, S. (2013). Coaching and mentoring for self‐efficacious leadership in schools. International Journal of Mentoring and Coaching in Education, 2 No. 1, pp. 47-63. doi:10.1108/20466851311323087

Rosha, A., & Lace, N. (2015). Sustainable development and behavioural patterns: to innovations through coaching. Journal of security and sustainability issues, 5, 171-180. doi:10.9770/jssi.2015.5.2(4)

Sebhatu, Samuel Petros., (2009). Sustainability Performance Measurement for sustainable organization: beyond compliance and reporting. Karlstad University, Karlstad, Sweden, 35(5), 75-87.

Serrat, O. (2017). Coaching and mentoring. In Knowledge Solutions (pp. 897-902). Springer, Singapore.

Shin, J. Y., Yamada, T., Yoshikawa, H., Awaga, K., & Shinokubo, H. (2014). An Antiaromatic Electrode‐Active Material Enabling High Capacity and Stable Performance of Rechargeable Batteries. Angewandte Chemie, 126(12), 3160-3165. doi:10.1002/ange.201310374

Staniškis, J. K. , Arbačiauskas, V. (2009). Sustainability Performance Indicators for Industrial Enterprise Management Environmental Research, Engineering and Management, No. 2 (48), P. 42-50. Management Environmental Research, Engineering and Management, No. 2 (48), P. 42-50.

Stokes, P., Fatien Diochon, P., & Otter, K. (2021). “Two sides of the same coin?” Coaching and mentoring and the agentic role of context. Annals of the New York Academy of Sciences, 1483(1), 142-152.

Subramanian, V., Gnanakumar, E. S., Jeong, D. W., Han, W. B., Gopinath, C. S., & Roh, H. S. (2013). A rationally designed CuFe 2 O 4–mesoporous Al 2 O 3 composite towards stable performance of high temperature water–gas shift reaction. Chemical Communications, 49(96), 11257-11259. doi:10.1039/C3CC43699C

Turnbull, J. (2009). Coaching for learning: a practical guide for encouraging learning. A&C Black, 1-224.

Wang, H. G., Yuan, S., Si, Z., & Zhang, X. B. (2015). Multi-ring aromatic carbonyl compounds enabling high capacity and stable performance of sodium-organic batteries. Energy & Environmental Science, 8(11), 3160-3165. doi:10.1039/C5EE02589C

Western, S. (2012). Coaching and mentoring: A critical text. Sage, 1-336.

Woo H. Exploratory study examining the joint impacts of mentoring and managerial coaching on organizational commitment. Sustainability. 2017;9(2):181. doi: 10.3390/su9020181

Yang, Q., Li, W., Dong, C., Ma, Y., Yin, Y., Wu, Q., ... & Sun, K. (2020). PIM-1 as an artificial solid electrolyte interphase for stable lithium metal anode in high-performance batteries. Journal of Energy Chemistry, 42, 83-90. doi: 10.1016/j.jechem.2019.06.012

Zhu, Z., Liang, F., Zhou, Z., Zeng, X., Wang, D., Dong, P., ... & Li, X. (2018). Expanded biomass-derived hard carbon with ultra-stable performance in sodium-ion batteries. Journal of materials chemistry a, 6(4), 1513-1522. doi:10.1039/C7TA07951F

(149)

 

 

---

[1]  

[2] .Professor, Department of Public Administration, Faculty of Management and Accounting, University of Sistan and Baluchistan, Zahedan, Iran

*Corresponding Author: [e-mail]

[3] .PhD Candidate, Department of Human Resources Management, Faculty of Management and Economics, Sistan and Baluchistan, Zahedan, Iran

[4] .PhD Candidate, Department of Management, Emirates Branch, Islamic Azad University, United Arab Emirates

[5] . استادگروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه سیستان و بلوچستان، زاهدان، ایران(نویسنده مسؤول) [e-mail]

[6]  .دانشجوی دکترای گروه مدیریت منابع انسانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد، سیستان و بلوچستان، زاهدان، ایران.

[7] . دانشجوی دکترای گروه مدیریت، واحد امارات، دانشگاه آزاد اسلامی، امارات متحده عربی

[8] .Staniškis & Arbačiauskas

[9] .Coaching

[10] .Ali, et al

[11] .Hobson, et al

[12] .Ellinger

[13] .Koopman, et al

[14] .Al Hilali, et al

[15] .Cornelius, et al

[16] .Hakro, et al

[17] .Lancer

[18] .Garvey, et al

[19] .Gray, et al

[20] .Western

[21] .Passmore

[22] .Megginson, et al

[23] .Stokes, et al

[24] .Podsen, et al

[25] .Bachkirova, et al

[26] .Connor, et al

[27] .David

[28] .Serrat

[29] .Lovely

[30] .Woo

[31] .Caplan

[32] .Rhodes, et al

[33] .Ghods, et al

[34] . Hom

[35] .Parsloe & Leedham 

[36] .Renton

[37] .Shin, et al

[38] .Zhu

[39] .Sebhatu

[40] .Subramanian, et al

[41] .Yang, et al

[42] .Wang, et al

 

[43] .Rosha

[44] .Cruz

[45] .Turnbull

[46] .Erickson

[47] .Ilgen et al

[48] .Cohen

[49] .Hensler