شناسایی و اعتبار یابی مولفه های بازطراحی ساختار سازمانی در بانک ملی متناسب با چشم انداز و ماموریت ها
محورهای موضوعی : مدیریت دولتی
مسعود وفادار
1
,
سنجر سلاجقه
2
,
مسعود پورکیانی
3
,
سعید صیادی
4
1 - دانشجوی دکتری مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان ، ایران
2 - دانشیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان ، ایران
3 - استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان ، ایران
4 - استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان ، ایران
کلید واژه: بازطراحی , ساختار سازمانی , چشم انداز, ماموریت, بانک ملی,
چکیده مقاله :
این تحقیق با هدف شناسایی و اعتبار یابی مولفه های بازطراحی ساختار سازمانی در بانک متناسب با چشم انداز و ماموریت ها در بانک ملی انجام شده است. تحقیق موجود از نظر هدف کاربردی و توسعه ای و از نظر روش یک تحقیق آمیخته با رویگرد اکتشافی است که در بخش کیفی از روش دلفی و در بخش بخش کمی توصیفی از نوع پیمایشی است، جامعه آماری تحقیق شامل کلیه مدیران و کارکنان بانک ملی استان کرمان در سال 1399 به تعداد 435 نفر می باشد که در قسمت کیفی 30 نفر بصورت هدفمند و در بخش کمی 380 نفر با روش نمونه گیری نمونه در دسترس انتخاب شده اند. ابزار گردآوری اطلاعات در قسمت کیفی اسناد و مصاحبه و در بخش کمی پرسشنامه 132 سوالی بازطراحی ساختار سازمانی با روایی 87/0 پایایی 963/0 بوده است. جهت تجزیه و تحلیل داده از آزمون تی تک نمونه ای مدل یابی معادلات ساختاری با استفاده از نرم افزار SPSS و AMOS22 استفاده شده است. نتایج تحقیق نشان داد مولفه های بازطراحی ساختار سازمانی شامل امور فناوری اطلاعات، امور سازمانی، امور پشتیبانی، امور شعب، امور منابع انسانی و امور مالی می سنجد. که مدل آن از برازش قابل قبولی برخوردار است
Abstract
This study sought to identify and validate the indicators of the organizational structure in the bank according to the vision and missions of Melli Bank. This study was applied and developmental in terms of method and mixed research with an exploratory approach in terms of method. In the qualitative section, the Delphi method was used, and in the quantitative section, it was a descriptive survey type. The statistical population of the study included all managers and employees of the Melli Bank of Kerman province. Their number in 2019 was 435 people. In the qualitative section, 30 people were selected purposefully, and in the quantitative section, 380 people were selected using a convenience sampling method. The data collection tool in the qualitative section was documents and interviews, and in the quantitative section, it was a 132 questions of organizational structure redesign with a validity of 0.87, a reliability of 0.963. To analyze the data, one-sample t-test of structural equation modeling was used in SPSS and AMOS22 software. The results revealed that the indicators of the organizational structure approach in the bank IT affairs, organizational affairs, support affairs, branch affairs, human resources affairs and finance. The model had an acceptable fit.
1- اشکان مهر، میلاد. (1398). بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و تعهد سازمانی با سکوت سازمانی کارکنان جهاد کشاورزی استان خراسان جنوبی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان
2- دفت، ریچارد،ال.(1399).تئوری و طراحی سازمان،ترجمه دکتر پارسیان و اعرابی ،جلد پنجم،چاپ چهاردهم،تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
3- دسلر، گ.، (1397)، مبانی مدیریت، ترجمه داوود مدنی، تهران، انتشارات پیشرو، ص 100
4- رابینز، استیفن پی، (1399)، تئوری سازمان(ساختار و طرح سازمانی)، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران، انتشارات صفار- اشراقی، چاپ نهم،صفحه 867-21
5- قلیزاده، م.ح و شعبانی کاکرودی،ح، (1397)، بررسی عوامل موثر بر تجهیز منابع و جذب سپرده ها در بانک های دولتی،مورد بررسی:بانک های دولتی استان گیلان،مجله بانک و اقتصادشماره93، 38-41.
6- علاقه بند، ع.، (1395)، نظام اداري سالم شرط لازم توسعه، فصلنامه دانش مديريت، شماره 69، صفحه18.
7- نامداري ، عليرضا.(1398). بررسي و ارائه الگوهاي اثربخش ساختار سازماني، ماهنامه فولاد، شماره 218.
8- نصيري پور ، امير اشكان ، رئيسي ، پوران ، نجف بيگي ، رضا ، آدابي ، علي محمد.(1392). بررسي ابعاد ساختارسازماني در بيمارستان هاي عمومي شهرستان يزد با رويكرد مكانيك،فصلنامه طلوع بهداشت، سال دوازدهم، شماره 3.
9- نجف بیگی، ر، (1398)، سازمان و مدیریت، انتشارات ترمه، چاپ پنجم، صفحه 310-81
10- هيوز، آ.، (1398)، مديريت دولتي نوين، ترجمه سيدمهدي الواني و سهراب خليلي شوريني و غلامرضا معمارزاده طهران، چاپ هفتم انتشارات مرواريد، تهران، صفحات 36- 10.
10- فصلنامه مدیریت نوآوری در سازمان‌های دفاعی، دوره 3، شماره 8، 76-49.
11- تورنگ، س.ک.، (1396). ارائه مدل بومی ارزیابی تاثیر مدیریت دانش بر عملکرد دانشگاه های منتخب کشور با عامل میانجی توانمندی های فرایند سازمانی، پایان‌نامه دکترای تخصصی (PhD) دانشگاه مازندران، دانشکده علوم اقتصادی و اداری.
12- حیدری، م.، و نیکویی، م.ح.، (1398). بررسی نقش میانجی سرمایه فکری، نوآوری و استراتژی‌های سازمانی بین تسهیم دانش و عملکرد سازمانی، تحقیقات مدیریت آموزشی، دوره 11، شماره 41، 15-33.
13- دانایی فرد، حسن، برزگر، فاطمه و احمدی، هانیه (1394). سازوکارهای ارتقای قابلیت های سازمانی در بخش دولتی، مجله علمی پژوهشی مدیریت سازمان های دولتی، دوره 3، شماره 3 (پیاپی 11)، صفحه 91-106.
14- صفری، ع..، مشرف جوادی، م.ح.، و میرزایی فر، م.، (1396). تأثیر سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی؛ نقش میانجی‌گری چابکی سازمانی و مزیت رقابتی، مدیریت اجرایی، دوره 9، شماره 17، 168-149.
15- عطاران، جواد؛ دیواندری، علی؛ آدینف، حیات (1391). شناسايي عوامل مؤثر بر تحكيم بازار (تحقق مزيت رقابتي پايدار) خدمات بانكي در بانك ملت بر مبناي ديدگاه منبع محور، مدیریت بازرگانی، دوره 4، صص: 112-91.
16- نوروزي چشمه علي، ا.، روشن، س.ع،. و وفادار، م.، (1396).تحليل اثر سرمايه فکري بر عملکرد سازماني با نقش ميانجي مديريت دانش در شرکت پايانه هاي نفتي ايران ، آموزش و توسعه منابع انساني، دوره 4، شماره 13، 119-9
17- Al‐kalouti, J, Vikas, A., Garza‐Reyes., A. and Zwiegelaar, B. (2020). Investigating innovation capability and organizational performance in service firms, Strategic Change. 2020;29:103–113.
18- Allameh, S. M. (2018). Antecedents and consequences of intellectual capital: The role of social capital, knowledge sharing and innovation. Journal of Intellectual Capital, 19(5), 858-874.
19- Andersen, P. H., and Kumar, R. (2006). Emotions, trust and relationship development in business relationships: A conceptual model for buyereseller dyads. Industrial Marketing Management, 35(4), 522e535.
20- Andreeva, T., and Garanina, T. (2016). Do all elements of intellectual capital matter for organizational performance? Evidence from Russian context. Journal of Intellectual Capital, 17(2), 397-412.
21- Barkat, W., Loo-See, B., Adeel, B. and Riaz, A. (2018). Impact of intellectual capital on innovation capability and organizational performance: An empirical investigation, Serbian Journal of Management 13 (2) (2018) 365 – 379.
22- Barkat, W., Loo-See, B., Adeel, B. and Riaz, A. (2018). Impact of intellectual capital on innovation capability and organizational performance: An empirical investigation, Serbian Journal of Management 13 (2) (2018) 365 – 379.
23- Barzegar, F. (2020). Mechanisms for improving organizational capabilities in the public sector, Master's thesis of Tarbiat Modares University, Faculty of Literature and Human Sciences.
24- Baxter, R. and Matear, S. (2004). Measuring intangible value in business-to-business buyereseller relationships: An intellectual capital perspective. Industrial Marketing Management, 33(6), 491e500.
25- Bontis, N. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measure and models. Management Decision, 36(2), 63e76.
26- Bontis, N. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measure and models. Management Decision, 36(2), 63e76.
27- Camfield, C., Giacomello, C. and Sellitto, M. (2018). The impact of intellectual capital on performance in Brazilian companies. J. Technol. Manag. Innov. Volume 13, Issue 2: 23-32.
28- Chakravorti, B. (2022). Finding Competitive Advantage in Adversity. Harvard Business Review, 88(11), 102-108.
29- Chen, Y.-C., Li, P.-C., and Arnold, T. J. (2013). Effects of collaborative communication on the development of market-relating capabilities and relational performance metrics in industrial markets. Industrial Marketing Management, 42(8), 1181-1191.
30- Das, T. K., and Teng, B.-S. (1998). Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliances. Academy of Management Review, 23(3), 491-512.
31- Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organization. Journal of Marketing, 58(4), 37-52.
32- Dyer, J. H. and Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660e679.
33- Garcia-Murillo, M., and Annabi, H. (2002). Customer knowledge management. Journal of the Operational Research Society, 53(8), 875-884.
34- Gummesson, E. (2002). Total relationship marketing (2nd ed.). Oxford: Butterworth- Heinemann Publications.
35- and Process Management, 23(4), 259-273.
36- Hooley, G. J., Greenley, G. E., Cadogan, J. W., and Fahy, J. (2004). The performance impact of marketing resources. Journal of Business Research, 58(1), 18-27.
37- Huang, Ch. and Huang, S. (2020). External and internal capabilities and organizational performance: Does intellectual capital matter?. Asia Pacific Management Review. 25: 111-120
38- Jin, J. L., Shu, C. and Zhou, K. Z. (2019). Product newness and product performance in new ventures: Contingent roles of market knowledge breadth and tacitness. Industrial Marketing Management, 76, 231-241.
39- Johnston, W. J., Khalil, S., Jain, M. and Cheng, J. M.-S. (2012). Determinants of joint action in international channels of distribution: The moderating role of psychic distance. Journal of International Marketing, 20(3), 34e49.
40- Kandampully, J. (2002). Innovation as the core competency of a service organisation: The role of technology, knowledge and networks. European Journal of Innovation Management, 5(1), 18-26.
41- Kianto, A., Ritala, P., Spender, J.-C. and Vanhala, M. (2014). The interaction of intellectual capital assets and knowledge management practices in organizational value creation. Journal of Intellectual Capital, 15(3), 362-375.
42- Kohli, A. K., and Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1-18.
43- Li, T., and Calantone, R. J. (1998). The impact of market knowledge competence on new product advantage: Conceptualization and empirical examination. Journal of Marketing, 62(4), 13-29.
44- Menguc, B., Auh, S., and Uslu, A. (2013). Customer knowledge creation capability and performance in sales teams. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(1), 19-39.
45- Moorman, C. (1995). Organizational market information processes: Cultural antecedents and new product outcomes. Journal of Marketing Research, 32(3), 318-335.
46- Mu, J. (2015). Marketing capability, organizational adaptation and new product development performance. Industrial Marketing Management, 49, 151-166.
47- Murphy, M., and Sashi, C. M. (2018). Communication, interactivity, and satisfaction in B2B relationships. Industrial Marketing Management, 68, 1-12.
48- Nasution, N. and Mavondo, F. (2018). Customer value in the hotel industry: What managers believe they deliver and what customer experience. International Journal of Hospitality Management, 27(2):204-213.
49- Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
50- Nora, L. (2019). Trust, commitment, and customer knowledge: Clarifying relational commitments and linking them to repurchasing intentions. Management Decision. https://doi.org/10.1108/MD-10-2017-0923.
51- Pedro, E., Leit~ao, J., and Alves, H. (2018). Intellectual capital and performance: Taxonomy of components and multi-dimensional analysis axes. Journal of Intellectual Capital, 19(2), 407-452.
52- Ramachandran, S.D., Chong, S.C. and Wong, K.Y. (2018). Knowledge Management Practices and Strategic Enablers in Public Universities: A Gap Analysis, Campus Wide Information Systems, 30 (2), 76 – 94.
53- Rehman, Sh. and, Rapiah, M. and Hazeline, A. (2019). The mediating role of organizational capabilities between organizational performance and its determinants, Journal of Global Entrepreneurship Research volume 9, Article number: 30.
54- Roberts, K., Varki, S. and Brodie, R. (2003). Measuring the quality of relationships in consumer services: An empirical study. European Journal of Marketing, 37(1/2), 169e196.
55- Salunke, S., Weerawardena, J., and McColl-Kennedy, J. R. (2019). The central role of knowledge integration capability in service innovation-based competitive strategy. Industrial Marketing Management, 76, 144-156.
56- Sashi, C. (2012). Customer engagement, buyer-seller relationships, and social media. Management Decision, 50(2), 253e272.
57- Sharma, S. and Cao, S. Y. (2016). Innovation capability, marketing capability and firm performance: A two-nation study of China and Korea. Asian Business and Management, 15(1), 32e56.
58- Sharma, S. and Cao, S. Y. (2016). Innovation capability, marketing capability and firm performance: A two-nation study of China and Korea. Asian Business and Management, 15(1), 32e56.
59- Shin, S., He, X., and Kim, S. Y. (2016). Innovation capability, marketing capability and firm performance: A two-nation study of China and Korea. Asian Business and Management, 15(1), 32-56.
60- Singh, S., Darwish, T. K., and Poto_cnik, K. (2016). Measuring organizational performance: A case for subjective measures. British Journal of Management, 27(1), 214-224.
61- Walsh, S. and Linton, J. (2020). The Strategy-Technology Firm Fit Audit: A Guide to Opportunity Assessment and Selection. Technological Forecasting and Social Change, 78(2): 199-216.
62- Wang, Z., Sharma, P. N. and Cao, J. (2016). From knowledge sharing to firm performance: A predictive model comparison. Journal of Business Research, 69(10), 4650e4658.
63- Wang, Z., Sharma, P. N. and Cao, J. (2016). From knowledge sharing to firm performance: A predictive model comparison. Journal of Business Research, 69(10), 4650e4658.
64- Wetzels, M., Odekkerken-Schroder, G. and Van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration, MIS Quarterly, 33(1): 177.
65- Wetzels, M., Odekkerken-Schroder, G. and Van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration, MIS Quarterly, 33(1): 177.
66- Zaheer, A., and Venkatraman, N. (1995). Relational governance as an interorganizational strategy: An empirical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal, 16(5), 373-392.
67- Altinay, L; Wang, C. L. (2021). The influence of an entrepreneur’s sociocul turalcharacteristics on the entrepreneurial orientation of small firms,Journal of Small Business & Enterprise Development, Vol. 18 No. 4
68- Child, j ., (2016), organization structure and strategies of control, Education Magazine, 3 (4), 23-38
69- Evgenia Bitsani, Androniki Kavoura.(2021).Organizational networks, migration, and interculturalrelations in Trieste, Italy, International Journal of Culture, Tourism and Hospitality Research, Vol. 5 Iss: 1.
70- Leonidas A.Zampetakis,Vassillis Moustakis.(2017).Entrepreneuial behavior in the Greek public sector,international journal of Entrepreuoal behavior and Research.vol.13.
71- Rubin, J. Z., Provenzano, F.J., & Luria, Z.( 2005). The eye of the beholder: Parents views on sex of newborns. American Journal of Orthopsychiatry, 44, 512- 519.
فصلنامه تحقیقات و نظریههای نوین مدیریت دولتی
دوره 3، شماره 2، تابستان 1403، مقاله پژوهشی، صفحات 22-1
شناسایی و اعتبار یابی مولفه های بازطراحی ساختار سازمانی در بانک ملی متناسب با چشم انداز و ماموریت ها
مسعود وفادار1، سنجر سلاجقه 2،مسعود پور کیانی 3،سعید صیادی 4
1دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان، ایران
2 دانشیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان، ایران
3 استایار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان، ایران
4 استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد کرمان، دانشگاه آزاد اسلامی، کرمان، ایران
چکيده
اين تحقيق با هدف شناسایی و اعتبار یابی مولفه های بازطراحی ساختار سازمانی در بانک متناسب با چشم انداز و ماموریت ها در بانک ملی انجام شده است. تحقيق موجود از نظر هدف کاربردی و توسعه ای و از نظر روش يك تحقيق آمیخته با رویگرد اکتشافی است که در بخش کیفی از روش دلفی و در بخش بخش کمی توصيفي از نوع پیمایشی است، جامعه آماری تحقیق شامل کلیه مدیران و کارکنان بانک ملی استان کرمان در سال 1399 به تعداد 435 نفر می باشد که در قسمت کیفی 30 نفر بصورت هدفمند و در بخش کمی 380 نفر با روش نمونه گیری نمونه در دسترس انتخاب شده اند. ابزار گردآوری اطلاعات در قسمت کیفی اسناد و مصاحبه و در بخش کمی پرسشنامه 132 سوالی بازطراحی ساختار سازمانی با روایی 87/0 پایایی 963/0 بوده است. جهت تجزیه و تحلیل داده از آزمون تی تک نمونه ای مدل یابی معادلات ساختاری با استفاده از نرم افزار SPSS و AMOS22 استفاده شده است. نتايج تحقيق نشان داد مولفه های بازطراحی ساختار سازمانی شامل امور فناوری اطلاعات، امور سازمانی، امور پشتیبانی، امور شعب، امور منابع انسانی و امور مالی می سنجد. که مدل آن از برازش قابل قبولی برخوردار است.
واژه هاي کليدي: بازطراحی ، ساختار سازمانی ، چشم انداز، ماموریت، بانک ملی
امروزه اصلاح ساختار سازمانی همواره از دغدغه های مدیران به شمار می رود زیرا بخش مهمی از فعالیت های مدیران معطوف به سازماندهی مناسب عوامل است که مستلزم ایجادساختار سازمانی کارآمد می باشد.ساختار سازمانی، چارچوبی است که به وسیله آن فعالیت های سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می شوند. هر سازمان دارای ساختار خاصی است و مهم آن است که این ساختار به گونه ای باشدتا نه تنها عوامل انجام کار با یکدیگر هماهنگ شوند بلکه قابل کنترل نیز باشند(نظامی وند، 1394) از طرفی جامعه امروز، جامعه سازماني2 است. و بخش عمده زندگي ما، در سازمانها يا در ارتباط با سازمانها سپري ميشود. هر سازماني با انجام دادن وظايف چندگانه يا تخصصي، هدفهاي عام يا خاصي را براي جامعه و مردم آن متحقق ميسازد. اين هدفها و وظايف بسيار دشوارتر و پيچيدهتر از آنند كه به وسيله يك فرد يا گروه كوچك تحققپذير و انجام يافتني باشند، از اين رو گردش امور زندگي، وابسته به سازمانها، و پيشرفت و بقاي جامعه تابع كار و عملكرد مؤثر آنهاست (علاقه بند، 1395: 3). ساختار سازمانی یکی از اجزای مهم و تعیین کننده کارایی هر سازمان محسوب می شود. استفاده از ساختار سازمانی صحیح بهبودهای اساسی را در عملکرد سازمان موجب می شود. استقرار نظام اداری مناسب و دستیابی به ستانده مورد انتظار در شرایط وجود داده ها و منابع مطلوب، محتاج وجود این عامل می باشد (رابینز، ترجمه الوانی و دانایی فر، 1399: 22). ساختار سازمانی، راه یا شیوه‌ای است که به‌وسیله آن، فعالیتهای سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ میشوند. سازمانها ساختارهایی را به‌وجود می‌آورند؛ تا فعالیتهای عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل نمایند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانینمایان میشود. نمودار سازمانی نیزیک نماد قابل رؤیت از کل فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان است. متغیرهای زیادی را به‌عنوان ابعاد ساختار سازمانی نام برده‌اند، از آن جمله می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، انسجام، حرفه‌ای شدن، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استاندارد سازی و سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد. از بین این عوامل، اغلب دانشمندان بر سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز به‌عنوان ابعاد اصلی سازمان اتفاق نظر دارند و معتقدند که به‌نوعی دیگر ابعاد ساختار سازمانی را دربرمی‌گیرند( نامداری، 1398: 16). از طرفی به دلیل اهمیت و حساسیت نظام بانکی در کل نظام اقتصادی جامعه، دولتها را بر آن داشته تا از طریق اتخاذ و اعمال مجموعه تدابیری که اصطلاحاً سیاست پولی نامیده می شوند، گردش پول در جامعه را تنظیم نموده و در تامین این منظور بانکها را تحت نظارت و کنترل قرار داده و از آنها به صورت اهرمی نیرومند جهت نیل به اهداف، سیاستها و برنامه های اقتصادی خود که متکی بر امکانات، نیازها و ارزشهای حاکم بر جامعه می باشند استفاده به عمل آورند. معمولاً در فعالیت های یک بانک، جذب منابع مالی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است، با توجه به وظیفه نظام بانکی در تجهیز منابع مالی و تخصیص بهینه آن در سیستم اقتصادی، هرچه نظام بانکی در تجهیز منابع مالی و تخصیص آن در فضای رقابتی و به صورت کارآتری عمل نماید، می‌توان شاهد کاهش هزینه‌های تولید و بهبود امر تولید و اشتغال و رشد اقتصادی بود در غیر این صورت، عدم کارآیی نظام بانکی در تجهیز و تخصیص بهینه منابع مالی منجر به اتلاف منابع و دامن زدن به رکود اقتصادی می گردد و رهبران ومدیران شبکه بانکی با اصلاح ساختار سازمانی در سوق دادن کارکنان جهت افزایش جذب منابع بانکی نقش مهم و اساسی را برعهده دارند(قلیزاده و شعبانی کاکرودی، 1397: 38). تیلور (1911) معتقد است که باید کارمندان را به افزایش بهره وری تشویق کرد. تیلور همچنین اظهار داشت که مدیران باید بر مبنای اصول مدیریت، مدیریت شوند و باید از کارکنان خود حمایت کنند. حمایت مدیران از کارکنان، روحیه کارکنان را افزایش خواهد داد و آنها را از طریق اجرای یک کانال ارتباطی موثر و مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری منجر به استقلال می شود. چشم انداز به یک سازمان هدفی ملموس و ارزشمند برای تلاش می دهد. در کشور ما بانکها و موسسات مالی و اعتباری زیادی وجود دارند که هرکدام جهت دستیابی به سهم بیشتر بازار، سود آوری و بقا با یکدیگر به سختی در حال رقابت می باشند. اما در سالهای اخیرعلاوه براین رقابت شدید همواره عوامل متعدد دیگری از جمله نابسمانی های بازار طلا و ارز، افزایش نرخ تورم، عوامل طبیعی مانند سیل، زلزله و خشکسالی و عوامل سیاسی همچون تحریم ها، که بر اقتصاد کشور تاثیر زیادی گذاشته است بانکها را متوجه این مهم کرده که دیگر نمی توان با ساختارهای گذشته به بقا ادامه داد. لذا با توجه به مطالب فوق آنچه در این تحقیق به عنوان مسئله ی اصلی مطرح است عبارتست از اینکه: مولفه های بازطراحی ساختارسازمانی متناسب با چشم انداز و ماموریت بانک به چه صورت است؟
2-مبانی نظری
ساختار سازمانی3
ساختار سازمانی، يكی از اجزای مهم و تعيين كننده كارايی هر سازمان محسوب مي شود. استفاده از ساختار سازمانی صحيح بهبودهای اساسی را درعملكرد سازمان موجب می شود. استقرار نظام اداری مناسب و دست يابی به ستانده مورد انتظار در شرايط وجود داده ها و منابع مطلوب، محتاج حضور اين عامل مي باشد(رابینز، ترجمه الوانی و دانایی فر، 19: 1399). گري دسلر4 در کتاب مباني مديريت خود ساختار سازماني را اينگونه معرفي مي کند که: " فرآيند تقسيم کار و سازماندهي بين واحد ها و مشاغل، براي تحقق اهداف سازماني و اطمينان از اينکه مشاغل و واحد ها متناسب با هم عمل مي کنند امري ضروري است". (دسلر، ترجمه مدنی، 1397: 22)
ابعاد ساختار سازمانی
اجزای سه گانه ای که برای ایجاد ساختار سازمانی بکار می گیریم پیچیدگی، رسمیت و تمرکز است اما سیزده متغیر مشهور مورد قبول اکثر نظریه پردازان در خصوص تعریف ابعاد ساختاری عبارتند از:
اجزا اداری: تعداد سرپرستان، مدیران صنفی و پرسنل ستادی نسبت به کل تعدادپرسنل سازمان.
استقلال (خودگردانی ): حدی که مدیریت عالی باید تصمیمات ویژه را به بالاترین سطح اختیار ارجاع دهد.
تمرکز: نسبت مشاغلی که متصدیان آنها در تصمیم گیری مشارکت نموده وتعداد حوزه هایی که اینان در آن مشارکت می کنند.
پیچیدگی: به تعداد متخصصین و فعالیتهای حرفه ای و همچنین طول دوره آموزش حرفه ای کارکنان اشاره دارد.
تفویض اختیار: نسبت تعداد تصمیماتی که بوسیله مدیریت عالی گرفته می شود به، تصمیماتی که بوسیله مدیران اجرایی اتخاذ می گردد.
تفکیک: تعداد وظایف ویژه ای که در سازمان مشخص شده است.
رسمیت: حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و مدارک رسمی تعریف می شود.
ترکیب: کفیت همکاری میان دوایر و در درون آنها که برای وحدت بخشیدن به فعالیت ها ضروری است.
حرفه گرایی: حدی که کارکنان یک سازمان حرفه ای را به عنوان یک مرجع می پذیرند.اعتقاد به ارایه سرویس به عموم و اعتقاد به خود کنترلی و تمرکز در یک حوزه کاری و استقلال وآزادی عمل در کار.
حیطه کنترل: تعداد زیر دستانی که یک مدیر می تواند و باید آنها را سرپرستی کند.
تخصص گرایی: میزان تخصص های دقیقی که در شرح شغل ها برای وظایف مختلف قید گردیده است.
استاندارد کردن: میزان انحراف قابل قبول از قوانین حاکم بر یک شغل.
حیطه عمودی: تعداد سطوح در سلسه مراتب فرمانرانی از سطوح پایین تا بالای سازمان(رابینز، 2017)
مراحل بازطراحی سازمانی
چهار مرحله زیر جهت بازطراحی ساختار سازمانی در سازمان ها و موسسات جهت افزایش اثربخش و کارایی ساختارهای جدید طراحی شده پیشنهاد می گردد:
مرحله 1: تعیین جهت طراحی
در این مرحله خودتان را در جهت حمایت از هدف مشتری قرار دهید، که هدف منطقی قانع کننده ای برای تغییر و چشم انداز الهام بخش آینده است.
به آنها کمک کنید تا مورد تجارتی را برای طراحی مجدد توسعه دهند. برای تسهیل جلسات دعوت کنید تا به آنها کمک کنید تا به روشنی تجدیدنظر کنند که چه کاری انجام می دهند.
پیشنهاد کنید که یک مرور وضعیت فعلی را انجام دهید. در بررسی وضعیت فعلی شما میتوانید پیدا کنید:
امروز چه کار میکنید یا کار نمی کنید؟
به چه دلیلی باید مجددا سازماندهی کنیم؟
آیا آنها خوب هستند؟
نیازهای مشتری ما / نیازهای استراتژی کسب و کار چیست؟
چطور طراحی مجدد بر نیازهای پردازش / گردش کار تاثیر می گذارد؟
مرحله 2: توسعه طراحی
موقعیت خود را برای ارائه رهبری فرآیند به تیم برای هدایت آنها در آینده با طراحی یک سازمان جدید.
چهار سطح طراحی وجود دارد.
1. اول، گروه های کلی وجود دارند که لایه بالای سازمانی را منعکس می کنند. این بخشی از طراحی سازمان است که به استراتژی کسب و کار متصل می شود و سازمان را مجبور به ارائه مهمترین قابلیت های خود می کند.
2. دوم، ساختار مدیریت: این بخشی از طراحی مربوط به کنترل های مدیریت و تمرکز / عدم تمرکز تصمیم گیری است.
3. سوم، بعد طراحی نقش در دستور کار، طراحی نقش است، که هر فردی را تعریف می کند
4. چهارم، در نهایت، همراه با تعیین مسئولیت های فردی، تصمیم گیری در مورد هماهنگی جانبی، که به هماهنگی بین ادارات (هماهنگی افقی) اشاره می کند، باید مورد توجه و تصمیم گیری قرار گیرد، و باید روش هایی را که کار در میان ادارات متصل است، در نظر بگیرد.
فاز 3: برنامه ریزی برای اجرا
یک دلیل رایج که تلاش های مجدد طراحی ساختار سازمانی به شکست منجر می شوند این است که رهبران بیش از حد تصور می کنند که وقتی طرح جدید اعلام می شود این کار تمام می شود. واقعیت این است که زمانی که طرحی سازمانی طراحی می شود سخت ترین بخش کار، اجرای آن، تازه آغاز شده است و قطعا ساختار سازمانی طراحی شده بر اساس سازمان مورد مطالعه بایستی دستخوش تغییر گردد
نمودار سازمانی جدید فقط نوک کوه یخ است. تصمیم گیری در مورد تغییرات در عناوین / توصیفات شغلی، اندازه گیری عملکرد، فرآیندهای کاری، تنظیمات فیزیکی و. .. هنوز باید انجام شود. علاوه بر این، اطمینان حاصل کنید که مشتری شما یک برنامه جامع برای انتقال سازمان از امروز به کشور آینده مورد نظر خود را دارد.
برنامه اجرائی باید آمادگی و ظرفیت سازمان را در جذب و ادغام تغییرات را در نظر بگیرد. سرعت حرکت نمی تواند خیلی کند باشد، که موجب از دست دادن حرکت شود، اما سرعت خیلی سریع نیز نمی تواند باشد که سازمان از فشار آن را ترک می کند. شما همچنین نیاز به کمک به آنها در نظر بگیرید که چگونه مقاومت در برابر تغییرات پیش بینی و مدیریت خواهد شد.
مرحله 4: پیاده سازی و ارزیابی
ساختار سازمانی جدید تجزیه و تحلیل، طراحی شده و مورد تحسین قرار گرفته شده، و اکنون هم زمان عمل است. خودتان را به عنوان یک مشاور متخصص در تماس دعوت کنید، آماده باشید تا به آنها در حل مسائل و چالش های در حال اجرا کمک کنید.
برای اطمینان از موفقیت، به مشتریان کمک کنید تا معیارها و مراقبت های ویژه را به جای خود قرار دهند. عملکردی که با جهت جدیدی که در طراحی سازمان جدید به دست آمده، هماهنگ شده است باید به ویژه در نقش های رهبری کلیدی پاداش داده شود. (جلالی، 2017).
چشم انداز
لارود و همکاران (2005)، مفهوم چشم انداز را توصیف می کند "چیزی که به طور مستقیم قابل مشاهده نیست و به نظر می رسد معنای فراتر از هر توضیح تکمیلی را در بر می گیرد" (لارود و همکاران، 2005: 740). نویسندگان به این نکته اشاره می کنند که نقطه نظر مهم این است که "چشم انداز یک دیدگاه آینده نگر واقع گرایانه، معتبر و جذاب برای سازماندهی را بیان می کند، وضعیتی که در برخی از راه های مهم تر از آنچه در حال حاضر وجود دارد" (کمپبل و یونگ، 2004، ص 145). با این حال، دیدگاه های بیشتری درباره دیدگاه وجود دارد. همانطور که توسط کمپبل و یونگ (2004) و بنیس و نانوس (2007) بیان شده است، تمایز عمده بین مفاهیم مأموریت و چشم انداز این است که چشم انداز بیشتر به رهبری بستگی دارد.( پاسنرو کوزس، 2009) در یک نظرسنجی که دومین مهمترین ویژگی رهبر باید شناخته شده است، این است که او "پیشرو" است. همانطور که در بالا اشاره شد تعریف چشم انداز؛ یک تصویر ذهنی از وضعیت آینده و ممکن مطلوب سازمان است" (بنیس و نانوس، 2007: 80) که به صراحت از اصطلاح "پیش بینی" استفاده می کند.
بیانیه چشم‌انداز 5سندی است که یک سازمان برای بیان اهداف خود تعریف می‌کند و بنابر پیش‌بینی آینده بازار، تلاش در هدایت فرایند تصمیم‌گیری دارد. این سند چگونگی سازمان در آینده را تعریف می‌کند. چشم‌انداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت می‌کند توصیف می‌کند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک می‌کند ممکن است بیانیه چشم‌اندازی داشته باشد که می‌گوید: «یک جهان بدون فقر». یک بیانیه چشم‌انداز آینده سازمان را به صورت خلاصه بیان می‌کند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز میشود.
ماموریت سازمانی
در ادبیات مدیریت نیاز به داشتن بیانیه ماموریت برای سازمان قدمتی تاریخی دارد. در آغاز دهه 70 اولین بار پیتردراکر از این اصطلاح استفاده کرد و از آن پس محققان بسیاری بر روی این مفهوم تمرکز کردند(اورویگ و فینی، 263: 2007)
بیانیه ماموریت سند تدوین شده ای است که اهداف با ثبات و منحصر به فرد سازمان را تعریف می کند: اینکه چرا سازمان وجود دارد، اهداف آن چیست، می خواهد به چه چیز برسد.این ها برخی سوالات اساسی هستند که بیانیه ماموریت قصد دارد پاسخ دهد(برت و تابون، 322: 2001)
ماموریت یک کسب و کار نشان دهنده وسیع ترین سطح اهداف است و هدف اصلی کسب و کار را تعریف می کند (رون و بایاس، 2000: 147). این هدف یا دلیل کسب و کار برای موجود را تشکیل می دهد (رابینز و کالتر، 199: 2003). این ماموریت باید افراد را در داخل کسب و کار تحریک کند تا به طور مداوم فکر کنند و عمل کنند. این تنها معنایی خواهد داشت اگر به عنوان یک نیروی محرکه برای تصمیم گیری های استراتژیک عمل کند. ماموریت می تواند کسب و کار را از لحاظ نیازهای مشتری مورد ارزیابی قرار دهد (هلریگال و همکاران، 2004).
مقایسه چشم انداز و ماموریت سازمانی
در مقایسه با دو مفهوم، می توان گفت که این ماموریت ارزش و اهداف هسته ای را تعریف می کند، در حالی که دیدگاه بیانگر تمایل بلندپروازانه برای آینده است (دافت، 2009: 133). چشم انداز فراتر از ماموریت است و چشم انداز را در مورد جایی که کسب و کار می شود و آنچه که می تواند تبدیل شود، فراهم می کند. اگر چه این دو اصطلاح گاهی به طور متناوب استفاده می شوند، بیانیه چشم انداز جهت گیری بلندمدت شرکت را توضیح می دهد (بتمن و نیل، 2009). مأموریت توضیح کلیه فعالیت های انجام شده توسط یک شرکت برای حفظ موقعیت رقابتی در بازار اولیه است (پیرس و رابینسون، 30: 2000). چشم انداز، در مقایسه با ماموریت، بیشتر دراز مدت مورد استفاده قرار می گیرد (والت وهمکاران، 2016).
3-پیشینه تجربی تحقیق
ولف6 (2021) در پژوهشی با عنوان "رابطه ساختار سازمانی با نوآوری در سازمان" نشان داد که سازمانهايي كه داراي ساختاري غير منعطف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران دچار آشفتگي ميشوند، در حالي كه سازمانهايي كه امكان برقراركردن رابطه، خصوصاً رابطه غير رسمي و انعطاف پذير را در ساختار خود پيش بيني مي كنند، عوامل مثبت و مؤثري را براي ترغيب و رشد نوآوري در سازمان خود به وجود مي آورند. در این تحقیق بیان شده است اصلاح ساختار سازمانی بر مبنای فناوری اطلاعات می تواند در نوآوری و کیفیت سرویس نقش تعیین کننده داشته باشد.
ژنگ7 و همکاران (2020) در پژوهش خود با عنوان "رابطه فرهنگ، ساختار و استراتژی سازمانی با اثربخشی سازمانی با نقش میانجی گری مدیریت دانش" نشان داد، اندازه سازمان مهمترین عامل مؤثر در نوع ساختار سازمان است. در واقع افزایش اندازه سازمان تفکیک ساختاری سازمان را نیز افزایش می دهد. بهترین ساختار سازمانی مبتنی بر مجموعه ای از عوامل متفاوت سازمانی و محیطی است. ساختارهای سازمانی همواره در حال تکامل اند و بهترین ساختار سازمانی وجود ندارد.
در پژوهش دیگری که توسط چن و هوانگ8 (2017) با عنوان« چگونه جو و ساختار سازمانی بر مدیریت دانش اثر می گذارد»انجام گردید، اثر جو و ساختارسازمانی از منظر تعامل بررسی شد. نتایج نشان داد رابطه منفی میان رسمیت و تعاملات اجتماعی وجود دارد.
آستين9 (2012) به بررسي "ساختار سازماني در شركتهاي بيمه" پرداخته و بيان مي كند: وجود ساختار وظيفه اي در شركت هاي بيمه سبب شده است كه مدير هر بخش از سازمان، خود را فقط مسئول فعاليت هاي همان بخش بداند، و تمام تلاش خود را براي حل آن مسأله كه از ديد او مهمترين است به كار مي بندد، در حالي كه مدير گروه ديگر ي مسأله ديگري را مهمترين مسأله سازمان مي داند و در نتيجه اختلاف ديدگاه هاي مديران منشاء اصلي تضادهاي درون سازمان را به وجود مي آورد و ايجاد هماهنگي را با دشواري مواجه مي كند، به عبارت ديگر، ساختار وظيفه اي عامل اصلي ايجاد تضاد در شركت هاي بيمه است و تضاد عاملي اصلي ايجاد در رفتارهاي سياسي (رفتارهايي در جهت كسب قدرت ) در اين شركت هاست.
رضا زاده (1398) در پژوهشی به بررسی ارتباط بین ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی در سازمان تامین اجتماعی تهران پرداخت و به نتایج زیر دست یافت: رابطه ای معنی دار بین پیچیدگی ساختار سازمانی وجود دارد، اما ضریب همبستگی بدست آمده منحنی بوده و نشانگر رابطه معکوس بین پیچیدگی ساختار سازمانی است. رابطه ی معنی دار بین رسمیت ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی بدست آمد، اما ضریب همبستگی منحنی بوده و نشانگر رابطه ی معکوس بین رسمیت و کارآفرینی سازمانی است و بین تمرکز و کارآفرینی سازمانی هم رابطه ای معنادار وجود دارد، اما این رابطه به صورت معکوس است.
اشکان مهر (1398) تحقیقی با عنوان رابطه بین ساختار سازمانی و تعهد سازمانی با کیفیت سرویس در جهاد کشاورزی استان خراسان جنوبی انجام داده است. که نتایج این تحقیق نشان داده است که بین ساختار سازمانی متمرکز، پیچیده و رسمی با کیفیت سرویس در جهاد کشاورزی رابطه مستقیم وجود دارد و بین تعهد سازمانی و کیفیت سرویس رابطه مستقیم وجود دارد.
نصیری پور و همکاران (1393) در پژوهشی به « بررسی ابعاد ساختار سازمانی در بیمارستان های عمومی شهرستان یزد با رویکرد مکانیک – ارگانیک و ارائه الگو» پرداخته اند که نشان می دهد در ساختار مکانیکی، امور با پیچیدگی بالا، رسمیت نسبتا زیاد و تمرکز زیاد، انجام می گیرد و به نظر می رسد ارائه یک ساختار ثابت برای بیمارستان ممکن نیست بلکه می بایست همگام با تغییرات، ساختار اقتضائی مناسب برای بیمارستان طراحی شود.
4-روش شناسی
تحقيق موجود از نظر هدف کاربردی و توسعه ای و از نظر روش يك تحقيق آمیخته با رویگرد اکتشافی است که در بخش کیفی از روش دلفی و در بخش بخش کمی توصيفي از نوع پیمایشی است. جامعه آماری این پژوهش از دو گروه تشکیل شده است: گروه اول خبرگان هستند. گروه دوم کارکنان بانک ملی استان کرمان به تعداد 435 نفر می باشد. برای گره اول(خبرگان) به تعداد 30 نفر با استفاده از روش نمونه گیری گزینشی غیر تصادفی انتخاب شد و ملاک انتخاب آنها بدین شرح بوده است: 1- مدیر ارشد یا میانی در مدیریت شعب بانک ملی استان کرمان، 2- رئیس یکی از شعبا بانک ملی با سابقه بیش از 5 سال سابقه مدیریت، 3- در دسترس بودن 4- دارای مدرک دکتری در یکی از گرایش های رشته مدیریت یا فوق لیسانس با پنج سال سابقه تدریس دانشگاهی. برای گروه دوم در فرآیند پیاده سازی مدل، شامل کلیه کارکنان بانک ملی استان کرمان در سال 1399 به تعداد 435 نفر بوده است. که در قسمت کیفی 30 نفر بصورت هدفمند و در بخش کمی 380 نفر با روش نمونه گیری نمونه در دسترس به عنوان نمونه انتخاب شده اند. ایزار گردآوری اطلاعات در قسمت کیفی اسناد و مصاحبه و در بخش کمی پرسشنامه محقق ساخته بوده است. جهت تجزیه و تحلیل داده از آزمون تی تک نمونه ای مدل یابی معادلات ساختاری با استفاده از نرم افزار SPSS و AMOS22 استفاده شده است.
در این تحقیقی جهت سنجش بازطراحی ساختار سازمانی بانک ملی از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است. این پرسشنامه دارای 132 گویه با طیف لیکرت 5 گزینه ای از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم می باشد که نمره گذاری انها از 1 تا 5 بوده است. جهت ساخت این پرسشنامه ابتدا با 30 نفر از خبرگان دانشگاهی و بانک ملی مصاحبه صورت گرفت و سپس، پس از کدگذاری دستی مولفه ها و گویه های مد نظر استخراج شد. براین اساس پرسشنامه مذکور بازطراحی ساختار سازمانی بانک ملی در 6 بعد امور فناوری اطلاعات (شامل کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری، کارگروه معماری سرویس گرا، کارگروه تعریف سرویس گرا، کارگروه راهبرد سرویس گرا، کارگروه عملیات بانکی، کارگروه امنیت اطلاعات، کارگروه انفورماتیک و کارگروه سرویس نوین)؛ امور سازمانی (شامل اداره تشکیلات و روشها، اداره مطالعات و برنامه ریزی، وصول مطالبات و حراست)؛ امور پشتیبانی (شامل کارپردازی و مسائل حقوقی) امور شعب (شامل مدیریت شعب و بازرسی)؛ امور منابع انسانی (شامل مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی) و امور مالی (شامل حسابداری و آمار، پایایی اسناد، اعتبارات و اعتباریابی) می سنجد.
روایی سازه ای پرسشنامه بازطراحی ساختار سازمانی با روش تحلیل عاملی تأییدی (CFI مورد آزمون قرار گرفت و با توجه به آماره های به دست آمده نتایج الگوی تحلیل عاملی تأییدی، برازشی منطقی و قابل قبول به دست آمد. توجه به شاخصهای 70/3= X2/Df 863/0=GFI، 907/0=IFI، 883/0=TLI، 877/0=NFI، 907/0=CFI و 084/0 RMSEA= نشان می دهد که الگوی اندازه گیری متغیر مکنون بازطراحی ساختار سازمانی در بانک ملی در ابعاد مختلف از برازندگی و روایی سازه ای خوبی برخوردار است.
براساس روایی صوری و محتوایی بررسی شد که بدین منظور پرسشنامه بازطراحی ساختار سازمانی در بانک ملی و رویکرد سرویس گرا در اختیار پنج نفر از اساتید دانشگاه قرار گرفت. براساس جدول 1، روایی پرسشنامه بازطراحی ساختار سازمانی در بانک ملی طبق معادل 87 صدم (87/0 = X. P(X)/N) بدست آمد.
جدول 1: روایی محتوایی پرسشنامه بازطراحی ساختار سازمانی
X. P(X)/N | f/N | f | X | گزینه‌ها |
64/0 | 64/0 | 420 | 1 | کاملاً مناسب |
16/0 | 21/0 | 135 | 75/0 | مناسب |
065/0 | 13/0 | 87 | 50/0 | تاحدودی مناسب |
005/0 | 02/0 | 14 | 25/0 | نامناسب |
00/0 | 00/0 | 0 | 0 | کاملاً نامناسب |
87/0 | 1 | 660 | - | کل |
5-یافته ها
یافته های بخش کیفی
جهت شناسایی مولفه های ساختارسازمانی در بانک متناسب با چشم انداز و ماموریت ها ابتدا با مطالعه اسناد و متون شاخص ها شناسایی سپس با روش تحلیل دلفی به اولویت بندی آنها از نظر خبرگان پرداخته شد. با مطالعه در ادبیات نظری، کتب و مقالات، مولفه های ساختارسازمانی در بانک به شرح جدول 2 بدست آمد .
جدول 2- مولفه های ساختار سامانی در بانک ملی طبق منابع و اسناد مکتوب
متغیر | منبع |
|---|---|
کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری | ادواردز و همکاران ( 2000)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
کارگروه معماری سرویس گرا | کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018) |
کارگروه تعریف سرویس گرا | کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018) |
کارگروه راهبرد سرویس گرا | کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018) |
کارگروه عملیات بانکی | ادواردز و همکاران ( 2000)، کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، ولف (2020). |
کارگروه امنیت اطلاعات | ادواردز و همکاران ( 2000)، کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، ولف (2020). |
کارگروه انفورماتیک | ادواردز و همکاران ( 2000)، کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، ولف (2020). |
کارگروه خدمات نوین | ادواردز و همکاران ( 2000)، کالج ماستریچ (2001)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، ولف (2020). |
کارگروه سواد اطلاعاتی | کالج ماستریچ (2001)، ون هوتن(1987)، فلينگ استين(2010)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) مین و همکاران (2015). |
کارگروه توسعه فناوری | کالج ماستریچ (2001)، ون هوتن(1987)، فلينگ استين(2010)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) مین و همکاران (2015). |
اداره تشکیلات و روشها | ميرزايي (1375)، ساتر و لیسن (2009)، تامپسان (۱۹۶۷)، پرو (۱۹۶۷)، برونز و استاکر (۱۹۶۱)، لارنس و لورش (۱۹۶۷)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
اداره مطالعات و برنامه ریزی | ساتر و لیسن (2009)، برونز و استاکر (۱۹۶۱)، لارنس و لورش (۱۹۶۷)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، چن و هوانگ (2017)، ولف (2020). |
وصول مطالبات | ادواردز و همکاران ( 2000)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017). |
حراست | برونز و استاکر (۱۹۶۱)، ون هوتن(1987)، مهونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012)، چن و هوانگ (2017). |
پشتیبانی نیروی انسانی | تامپسان (۱۹۶۷)، مارشال و همکاران (2007)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، ، کتسیکا و همکاران (2018). |
مدیریت دانش | ساتر و لیسن (2009)، امری و تریست (۱۹۶۵)، فلينگ استين(2010)، ، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012). |
کارپردازی | ميرزايي (1375)، ساتر و لیسن (2009)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018). |
مسائل حقوقی | تامپسان (۱۹۶۷)، لارنس و لورش (۱۹۶۷)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، کلانینگر (2012)، ولف (2020). |
ضمن خدمت | ساتر و لیسن (2009)، لارنس و لورش (۱۹۶۷)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014). |
کارگزینی | لارنس و لورش (۱۹۶۷)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) و کلانینگر (2012). |
مدیریت شعب | تامپسان (۱۹۶۷)، ون هوتن(1987)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
بازرسی | انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018). |
ارزیابی عملکرد | بلانر (۱۹۶۴) امری و تریست (۱۹۶۵) و لارنس و لورش (۱۹۶۷)، ون هوتن(1987)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
مدیریت منابع انسانی | ادواردز و همکاران ( 2000)، امری و تریست (۱۹۶۵)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، ولف (2020). |
مدیریت استعداد | تامپسان (۱۹۶۷)،هونگ و همکاران (2012)، لتی و همکاران (2014). |
توسعه منابع انسانی | ادواردز و همکاران ( 2000)، ميرزايي (1375)، ساتر و لیسن (2009)، وودوارد (۱۹۵۸، ۱۹۶۵)، برونز و استاکر (۱۹۶۱)، مارشال و همکاران (2007)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، ولف (2020). |
حسابداری و آمار | ساتر و لیسن (2009)، وودوارد (۱۹۵۸، ۱۹۶۵)، تامپسان (۱۹۶۷)، پرو (۱۹۶۷)،امری و تریست (۱۹۶۵) و لارنس و لورش (۱۹۶۷)،ون هوتن(1987)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
پایایی اسناد | ساتر و لیسن (2009)، مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
اعتبارات | برونز و استاکر (۱۹۶۱).بلانر (۱۹۶۴) امری و تریست (۱۹۶۵) و لارنس و لورش (۱۹۶۷)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
واحد درآمد | مارشال و همکاران (2007)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015). |
اعتباریابی | ساتر و لیسن (2009)، بلانر (۱۹۶۴) امری و تریست (۱۹۶۵)فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012) کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، مین و همکاران (2015)، چن و هوانگ (2017)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
پشتیبانی مالی | امری و تریست (۱۹۶۵)، فلينگ استين(2010)، هونگ و همکاران (2012)، انریکو و همکاران (2012)، مارشال و همکاران (2012)، کلانینگر (2012)، لتی و همکاران (2014)، کتسیکا و همکاران (2018)، ولف (2020). |
در مرحله دوم رویکرد دلفی دوم به بعد، اغلب پرسشنامه داراي ساختار میباشد و از متخصصین خواسته ميشود تا هر عنوان را با استفاده از مقياس ليكرت رتبه بندي یا به عبارتي كميت پذير نمايند. در اينجا موارد توافق وعدم توافق مشخص ميشود و فضايي براي شناسايي ايده هاي جديد، تصحيح، تفسير، حذف وتوضيح شدت وضعف آنها به وجود می آید(احمدی و همکاران، 1397، ص181).
در این دور از خبرگان خواسته میشود میزان موافقت خود با هر مولفه را بر اساس امتیازی مشخص کنند. به این صورت که برای کاملا نامرتبط امتیاز 1، برای نامرتبط امتیاز 2، برای نسبتا مرتبط امتیاز 3، برای مرتبط امتیاز 4 و در نهایت برای کاملا مرتبط امتیاز 5 در نظر گرفته شد. در جدول زیر درصد فراوانی پاسخ دهندگان به هریک از سوالات مورد بررسی قرار گرفته است.
جدول 3: توزیع درصد فراوانی پاسخ دهندگان به پرسشنامه در راند دوم
گویه ها | میزان تناسب متغیر ها با ساختار سازمانی بانک ملی | ||||
|---|---|---|---|---|---|
کاملا نامرتبط | نامرتبط | نسبتا مرتبط | مرتبط | کاملا مرتبط | |
کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری |
|
| 3/00 | 4/00 | 5/00 |
کارگروه معماری سرویس گرا |
|
| 20/0 | 55/0 | 25/0 |
کارگروه تعریف سرویس گرا |
|
| 5/0 | 85/0 | 10/0 |
کارگروه راهبرد سرویس گرا |
|
|
| 70/0 | 30/0 |
کارگروه عملیات بانکی |
|
| 5/0 | 50/0 | 45/0 |
کارگروه امنیت اطلاعات |
|
| 5/0 | 65/0 | 30/0 |
کارگروه انفورماتیک |
|
| 10/0 | 50/0 | 40/0 |
کارگروه خدمات نوین |
|
|
| 75/0 | 25/0 |
کارگروه سواد اطلاعاتی |
|
| 5/0 | 70/0 | 25/0 |
کارگروه توسعه فناوری |
|
| 5/0 | 75/0 | 20/0 |
اداره تشکیلات و روشها |
|
| 5/0 | 65/0 | 30/0 |
اداره مطالعات و برنامه ریزی | 5/0 | 15/0 | 35/0 | 15/0 | 30/0 |
وصول مطالبات |
| 5/0 | 5/0 | 50/0 | 40/0 |
حراست |
|
| 10/0 | 50/0 | 40/0 |
پشتیبانی نیروی انسانی | 5/0 | 5/0 | 5/0 | 55/0 | 30/0 |
مدیریت دانش |
|
|
| 60/0 | 40/0 |
کارپردازی | 5/0 |
| 5/0 | 30/0 | 60/0 |
مسائل حقوقی |
|
| 5/0 | 65/0 | 30/0 |
ضمن خدمت | 10/0 | 5/0 | 5/0 | 40/0 | 40/0 |
کارگزینی |
|
|
| 30/0 | 70/0 |
مدیریت شعب |
|
|
| 45/0 | 55/0 |
بازرسی | 10/0 | 20/0 | 30/0 | 30/0 | 10/0 |
ارزیابی عملکرد |
|
| 10/0 | 50/0 | 40/0 |
مدیریت منابع انسانی | 5/0 |
| 5/0 | 50/0 | 40/0 |
مدیریت استعداد | 5/0 | 20/0 | 35/0 | 35/0 | 5/0 |
توسعه منابع انسانی |
|
| 5/0 | 65/0 | 30/0 |
حسابداری و آمار | 15/0 | 10/0 | 10/0 | 25/0 | 40/0 |
پایایی اسناد |
|
| 5/0 | 35/0 | 60/0 |
اعتبارات |
|
| 5/0 | 30/0 | 65/0 |
واحد درآمد | 5/0 | 5/0 | 5/0 | 35/0 | 50/0 |
اعتباریابی |
|
| 15/0 | 55/0 | 30/0 |
پشتیبانی مالی | 10/0 | 5/0 | 5/0 | 40/0 | 40/0 |
پس از جمع آوری نظرات خبرگان میانگین، انحراف معیار، میانه و آزمون t-test برای هر مولفه محاسبه شد. در صورتی که مقدار میانگین از حد متوسط عدد 3 بیشتر باشد و آماره t معنی دار باشد یعنی آماره t از عدد 96/1 بیشتر باشد، آنگاه با اطمینان 95 درصد مولفه مورد نظر نباید حذف شود. نتایج راند دوم تحلیل دلفی به شرح جدول 4 است.
جدول 4: نتایج حاصل از پرسشنامه در راند دوم
گویه ها | میانگین | انحراف معیار | میانه | آماره t | سطح معنی داری |
|---|---|---|---|---|---|
کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری | 4/050 | 0/686 | 4 | 6/842 | 0/000 |
کارگروه معماری سرویس گرا | 4/050 | 0/394 | 4 | 11/917 | 0/000 |
کارگروه تعریف سرویس گرا | 4/300 | 0/470 | 4 | 12/365 | 0/000 |
کارگروه راهبرد سرویس گرا | 4/400 | 0/598 | 4 | 10/466 | 0/000 |
کارگروه عملیات بانکی | 4/250 | 0/550 | 4 | 10/162 | 0/000 |
کارگروه امنیت اطلاعات | 4/300 | 0/657 | 4 | 8/850 | 0/000 |
کارگروه انفورماتیک | 4/250 | 0/444 | 4 | 12/583 | 0/000 |
کارگروه خدمات نوین | 4/200 | 0/523 | 4 | 10/258 | 0/000 |
کارگروه سواد اطلاعاتی | 4/250 | 0/550 | 4 | 10/162 | 0/000 |
کارگروه توسعه فناوری | 3/500 | 1/235 | 3 | 1/810 | 0/086 |
اداره تشکیلات و روشها | 4/250 | 0/786 | 4 | 7/109 | 0/000 |
اداره مطالعات و برنامه ریزی | 4/300 | 0/657 | 4 | 8/850 | 0/000 |
وصول مطالبات | 4 | 1/026 | 4 | 4/359 | 0/000 |
حراست | 4/400 | 0/503 | 4 | 12/457 | 0/000 |
پشتیبانی نیروی انسانی | 4/350 | 1/089 | 5 | 5/542 | 0/000 |
مدیریت دانش | 4/250 | 0/550 | 4 | 10/162 | 0/000 |
کارپردازی | 3/950 | 1/276 | 4 | 3/329 | 0/004 |
مسائل حقوقی | 4/700 | 0/470 | 5 | 16/170 | 0/000 |
ضمن خدمت | 4/550 | 0/510 | 5 | 13/581 | 0/000 |
کارگزینی | 4/50 | 0/512 | 4 | 12/321 | 0/000 |
مدیریت شعب | 4/300 | 0/657 | 4 | 8/850 | 0/000 |
بازرسی | 4/200 | 0/951 | 4 | 5/640 | 0/000 |
ارزیابی عملکرد | 3/150 | 0/988 | 3 | 0/679 | 0/505 |
مدیریت منابع انسانی | 4/250 | 0/550 | 4 | 10/162 | 0/000 |
مدیریت استعداد | 3/650 | 1/496 | 4 | 1/942 | 0/067 |
توسعه منابع انسانی | 4/550 | 0/605 | 5 | 11/461 | 0/000 |
حسابداری و آمار | 4/600 | 0/598 | 5 | 11/961 | 0/000 |
پایایی اسناد | 4/200 | 1/105 | 4/5 | 4/857 | 0/000 |
اعتبارات | 4/150 | 0/671 | 4 | 7/667 | 0/000 |
واحد درآمد | 3/80 | 0/672 | 4 | 2/19 | 0/038 |
اعتباریابی | 4/150 | 0/489 | 4 | 10/510 | 0/000 |
پشتیبانی مالی | 3/14 | 0/976 | 3 | 0/801 | 0/519 |
بر اساس نتایج به دست آمده از آزمون T-TEST در مولفه های " کارگروه توسعه فناوری"، " ارزیابی عملکرد"، " مدیریت استعداد" و " پشتیبانی مالی " آماره t کمتر از 96/1 می باشد بنابراین این مولفه ها از نظر خبرگان مورد تایید نمی باشند بنابراین از پرسشنامه حذف میشوند. همچنین ضريب هماهنگي كندال براي پاسخهاي اين راند معادل 718/0 شده است.
این فرایند در دو مرحله دیگر ادامه پیدا کرد و پس از چهار مرحله نظر سنجی و نمره دهی به شاخص های شناسایی شده و تحلیل آماری آنها در نهایت شاخص های زیر در بخش کمی نهایی شدند
1-کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری
2-کارگروه معماری سرویس گرا
3-کارگروه تعریف سرویس گرا
4-کارگروه راهبرد سرویس گرا
5-کارگروه عملیات بانکی
6-کارگروه امنیت اطلاعات
7-کارگروه انفورماتیک
8-کارگروه خدمات نوین
9-اداره تشکیلات و روشها
10-اداره مطالعات و برنامه ریزی
11-وصول مطالبات
12-حراست
13-کارپردازی
14-مسائل حقوقی
15-مدیریت شعب
16-بازرسی
17-مدیریت منابع انسانی
18-توسعه منابع انسانی
19-حسابداری و آمار
20-پایایی اسناد
21-اعتبارات
22-اعتباریابی
یافته های بخش کمی
در این بخش به توصیف متغیرهای پژوهش پرداخته شده است، آنگونه که جدول 6 نشان داده است، امتیاز ادراک شده همه متغیرهای پژوهش تقریبا بین 3 تا 4 بدست امده است که وضعیت مناسب شاخض های ارزیابی را نشان می دهد.
جدول6: شاخص های توصیفی باز طراحی ساختار سازمانی
متغیر | میانگین | انحراف معیار | کمترین | بیشترین | کجی | کشیدگی |
|---|---|---|---|---|---|---|
باز طراحی ساختار سازمانی | 109/3 | 561/0 | 03/2 | 58/4 | 831/0 | 688/0 |
امور فناوری اطلاعات | 031/3 | 712/0 | 42/1 | 54/4 | 154/0 | 145/0- |
کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری | 976/2 | 948/0 | 17/1 | 5 | 235/0 | 705/0- |
کارگروه معماری سرویسگرا | 047/3 | 964/0 | 1 | 5 | 112/0 | 825/0- |
کارگروه تعریف سرویسگرا | 171/3 | 014/1 | 1 | 5 | 019/0- | 082/1- |
کارگروه راهبرد سرویسگرا | 082/3 | 949/0 | 17/1 | 5 | 041/0 | 782/0- |
کارگروه عملیات بانکی | 3 | 863/0 | 33/1 | 5 | 015/0- | 575/0- |
کارگروه امنیت اطلاعات | 021/3 | 886/0 | 1 | 5 | 142/0 | 532/0- |
کارگروه انفورماتیک | 005/3 | 843/0 | 17/1 | 5 | 147/0 | 408/0- |
کارگروه سرویس نوین | 948/2 | 926/0 | 17/1 | 83/4 | 296/0 | 743/0- |
امور سازمانی | 141/3 | 753/0 | 42/1 | 79/4 | 286/0 | 278/0- |
اداره تشکیلات و روشها | 073/3 | 939/0 | 1 | 5 | 061/0 | 902/0- |
اداره مطالعات و برنامهریزی | 124/3 | 934/0 | 1 | 5 | 071/0 | 936/0- |
وصول مطالبات | 214/3 | 883/0 | 1 | 5 | 083/0- | 395/0- |
حراست | 152/3 | 878/0 | 1 | 5 | 261/0 | 606/0- |
امور پشتیبانی | 198/3 | 867/0 | 08/1 | 5 | 211/0 | 733/0- |
کارپردازی | 171/3 | 943/0 | 17/1 | 5 | 166/0 | 781/0- |
مسائل حقوقی | 225/3 | 962/0 | 1 | 5 | 029/0 | 934/0- |
امور شعب | 228/3 | 766/0 | 17/1 | 5 | 211/0 | 461/0- |
مدیریت شعب | 209/3 | 855/0 | 17/1 | 5 | 014/0 | 561/0- |
بازرسی | 247/3 | 811/0 | 1 | 5 | 021/0 | 392/0- |
امور منابع انسانی | 181/3 | 734/0 | 08/1 | 5 | 263/0 | 264/0- |
مدیریت منابع انسانی | 222/3 | 816/0 | 1 | 5 | 071/0 | 444/0- |
توسعه منابع انسانی | 141/3 | 853/0 | 17/1 | 5 | 132/0 | 592/0- |
امور مالی | 092/3 | 751/0 | 42/1 | 79/4 | 214/0 | 411/0- |
حسابداری و آمار | 051/3 | 948/0 | 1 | 5 | 162/0 | 762/0- |
پایایی اسناد | 097/3 | 1 | 1 | 5 | 125/0 | 866/0- |
اعتبارات | 106/3 | 901/0 | 17/1 | 5 | 151/0 | 499/0- |
اعتباریابی | 115/3 | 827/0 | 17/1 | 5 | 202/0 | 507/0- |
جهت ارزیابی الگوی پیشنهادی از روش الگو یابی معادلات ساختاری (SEM) استفاده شد. پیش از بررسی ضرایب ساختاری، برازندگی الگو مورد بررسی قرار گرفت. برازش الگوی اولیه بر اساس شاخص های برازندگی مورد استفاده در این مطالعه در ردیف اول (مدل تدوین شده ) جدول 7 گزارش شده است. که نشان می دهد مقادیر بعضی از شاخصهای برازندگی الگوی اولیه حاکی از آن بود که الگوی پیشنهادی به اصلاحات و بهبود نیاز دارد، برای این منظور در مرحله بعد با توجه به شاخصهای اصلاحی10 (MI) در خروجی Amos22 مسیر های کواریانس ابعاد متغیرهای تحقیق (نمودار 1) به مدل اضافه گردید پس از اعمال این تغییرات تحلیل دیگری روی داده ها انجام شد که نتایج شاخصهای برازندگی آن در ردیف الگوی دوم جدول 7 آورده شده است. همانگونه که مندرجات جدول 7 نشان می دهد الگوی اول از برازش خوبی برخوردار نمی باشد در مراحل بعد با اضافه کردن مسیرهای شاخص های اصلاحی(MI) پیشنهادی، الگو بهبود یافته و شاخص های برازندگی الگوی نهایی مورد قبول می باشد.
نمودار1 – مولفه های اصلاح شده طراحی ساختار سازمانی
جدول 7: شاخصهای برازندگی برای الگوهای تدوین شده و الگوی نهایی
RMSEA | CFI | TLI | IFI | GFI | NPAR | X2/Df | Df | X2 | شاخصهای برازندگی الگو |
239/0 | 654/0 | 591/0 | 655/0 | 582/0 | 28 | 66/22 | 77 | 30/1745 | مدل تدوین شده |
078/0 | 952/0 | 917/0 | 953/0 | 912/0 | 58 | 93/4 | 57 | 25/281 | مدل اصلاحی (نهایی) |
374/0 | 001/0 | 001/0 | 001/0 | 216/0 | 14 | 91/53 | 91 | 20/4906 | مدل استقلال |
برای شاخص برازندگی X2/Df مقادیر کوچکتر از 5 مناسب و هرچقدر به صفر نزدیکتر باشد حاکی از برازش خوب الگو می باشد. برای شاخص GFI، IFI، CFI، TLI مقدار نزدیک به 90/0 و بالاتر به عنوان برازش نیکویی قابل قبول تلقی می شود که نشان دهنده خوب بودن مدل می باشد. در ارتباط با شاخص RMSEA مقادیر نزدیک به 05/0 یا کمتر نشان دهنده برازش خوب الگو و مقدار 08/0 یا کمتر بیانگر خطای منطقی تقریب است؛ مقدار بالاتر از 10/0 نشان از الزام رد کردن الگو می باشد (قاسمی، 1398). بنابراین با توجه به مقادیر شاخصهای برازش الگوی نهایی (الگوی تدوین شده) و مرز مقادیر قابل قبول که در بالا ذکر شد، می توان گفت که مدل ارائه شده در این تحقیق مورد قبول می باشد. ضرایب رگرسیونی مدل نشان می دهد که متغیرهای ذکر شده بخوبی الگوی رویکرد سرویسگرا متناسب با چشم انداز و ماموریت در بانک ملی را تبیین می کند.
با استفاده از شاخص های کلی برازش می توان به این پرسش پاسخ داد که صرف نظر از مقادیر خاص گزارش شده برای پارامترها، آیا به طور کلی، مدل تدوین شده، توسط داده های تجربی گردآوری شده حمایت می شود یا خیر؟ درصورتی که پاسخ مثبت باشد، مدل قابل قبول است. برای تفسیر مقادیر موجود در جدول فوق باید گفت:
- وجود کای اسکوئر غیر معنادار (CMIN) برابر با 0725281و سطح معناداری( 001/0= P) نتیجه ای مطلوب را به نمایش می گذارد، اما در این میان نقش درجه آزادی (Df) نیز از اهمیت برخوردار است. علاوه بر این با توجه به اینکه درجه آزادی(Df) مدل برازش شده (برابر با 57) از صفر دور و به درجه آزادی مدل استقلال (برابر با91) نزدیک می شود باید تلقی مطلوبی از مدل داشت.
- تعداد پارامترهای آزاد برای مدل تدوین شده(NPAR) که مقدار آن 58 است، نشان می دهد که پژوهشگر در تدوین مدل به راحتی به هزینه کردن درجات آزادی نپرداخته و این وضعیت قابل قبول است.
- در مورد شاخصهای نسبی نیز باید گفت در این جدول مقدار کای اسکوئر نسبی (CMIN/ DF) 93/4 است که از وضعیتی قابل قبول برای مدل حکایت دارد. همچنین مقدار 078/0 شاخص ریشه دوم میانگین مربعات باقیمانده (RMSEA) برای مدل عاملی تدوین شده حاکی از قابل قبول بودن مدل است.
- در جدول فوق شاخص برازش توکر- لوئیس (TLI) برابر با 917/0 و شاخص برازش تطبیقی (CFI) برابر با 952/0 است و از آنجایی که مقادیر آنها بالاتر 90/0 است، لذا براساس این شاخص ها، مدل تدوین شده قابل قبول تلقی می گردد.
- در جدول فوق مقدار شاخص نیکویی برازش (GFI)، برابر با 912/0 و مقدار شاخص برازش افزایشی (IFI) برابر با 953/0 می باشد که هر دو مقادیری قابل قبول را نشان می دهند. مقادیر شاخص های کلی برازش که در جدول فوق آمده، نشان می دهد مدل اندازه گیری این پژوهش کاملاً از وضعیت قابل قبولی برخوردار است. و شاخص های رویکرد سرویس گرا دارای بار عاملی مناسبی بوده و معنی داری انها کمتر 05/0 می باشد که نشان می دهد شاخص های رویکرد سرویس گرا در بانک ملی شامل سرویس قابل دسترس، تنوع سرویس ، سرویس ارزان، اینترنت بانک، موبایل بانک، رمزگزاری مناسب، درگاه عملیاتی، امنیت اطلاعات، قابلیت اطمینان سرویس، ردیابی تراکنش، کیفیت سرویس ، رضایت مشتری، اعتماد مشتری و پاسخگویی می باشد.
6-نتیجه گیری
براساس نتایج تحقیق مولفه های بازطراحی شده در ساختارسازمانی در بانک ملی شامل کارگروه مدیریت ارتباط با مشتری ، کارگروه معماری سرویسگرا ، کارگروه تعریف سرویسگرا، کارگروه راهبرد سرویسگرا، کارگروه عملیات بانکی، کارگروه امنیت اطلاعات، کارگروه انفورماتیک، کارگروه خدمات نوین، اداره تشکیلات و روش ها، اداره مطالعات و برنامه ریزی ، وصول مطالبات ، حراست، کارپردازی،مسائل حقوقی، مدیریت شعب، بازرسی، مدیریت منابع انسانی، توسعه منابع انسانی، حسابداری وآمار، پایایی اسناد، اعتبارات و اعتباریابی می باشد که این نتایج با یافته های ولف (2021)، ژنگ و همکاران (2020)، آستین (2012)، اشکان مهر (1398)، رضازاده (1398)، نصیری پور وهمکاران (1393) که شاخص های ذکر شده را در ساختار سازمانی بانک ضروری می دانند مطابقت دارد. بنابراین در بانک ها بایستی کارگروه ها و ادارات تخصصی مذکور تشکیل شود،و کارکنان آنهادر زمینه کاری خود متخصص باشند، مسئولین و مدیران بانک موافق تشکیل و فعالیتهای آنها باشند، در ساختار سازمانی بانک جایگاه و وظایف کاملا مشخص داشته باشند و در چارت سازمانی بانک وجود داشته باشند که این امر موجب تسریع در رسیدگی به امور مربوطه می شود، و همچنین برای ارتقاء آنها بایستی دائما درتلاش باشند..
7-منابع و مآخذ
1- اشکان مهر، میلاد. (1398). بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و تعهد سازمانی با سکوت سازمانی کارکنان جهاد کشاورزی استان خراسان جنوبی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان
2- دفت، ریچارد،ال.(1399).تئوری و طراحی سازمان،ترجمه دکتر پارسیان و اعرابی ،جلد پنجم،چاپ چهاردهم،تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
3- دسلر، گ.، (1397)، مبانی مدیریت، ترجمه داوود مدنی، تهران، انتشارات پیشرو، ص 100
4- رابینز، استیفن پی، (1399)، تئوری سازمان(ساختار و طرح سازمانی)، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران، انتشارات صفار- اشراقی، چاپ نهم،صفحه 867-21
5- قلیزاده، م.ح و شعبانی کاکرودی،ح، (1397)، بررسی عوامل موثر بر تجهیز منابع و جذب سپرده ها در بانک های دولتی،مورد بررسی:بانک های دولتی استان گیلان،مجله بانک و اقتصادشماره93، 38-41.
6- علاقه بند، ع.، (1395)، نظام اداري سالم شرط لازم توسعه، فصلنامه دانش مديريت، شماره 69، صفحه18.
7- نامداري ، عليرضا.(1398). بررسي و ارائه الگوهاي اثربخش ساختار سازماني، ماهنامه فولاد، شماره 218.
8- نصيري پور ، امير اشكان ، رئيسي ، پوران ، نجف بيگي ، رضا ، آدابي ، علي محمد.(1392). بررسي ابعاد ساختارسازماني در بيمارستان هاي عمومي شهرستان يزد با رويكرد مكانيك،فصلنامه طلوع بهداشت، سال دوازدهم، شماره 3.
9- نجف بیگی، ر، (1398)، سازمان و مدیریت، انتشارات ترمه، چاپ پنجم، صفحه 310-81
10- هيوز، آ.، (1398)، مديريت دولتي نوين، ترجمه سيدمهدي الواني و سهراب خليلي شوريني و غلامرضا معمارزاده طهران، چاپ هفتم انتشارات مرواريد، تهران، صفحات 36- 10.
10- فصلنامه مدیریت نوآوری در سازمان‌های دفاعی، دوره 3، شماره 8، 76-49.
11- تورنگ، س.ک.، (1396). ارائه مدل بومی ارزیابی تاثیر مدیریت دانش بر عملکرد دانشگاه های منتخب کشور با عامل میانجی توانمندی های فرایند سازمانی، پایان‌نامه دکترای تخصصی (PhD) دانشگاه مازندران، دانشکده علوم اقتصادی و اداری.
12- حیدری، م.، و نیکویی، م.ح.، (1398). بررسی نقش میانجی سرمایه فکری، نوآوری و استراتژی‌های سازمانی بین تسهیم دانش و عملکرد سازمانی، تحقیقات مدیریت آموزشی، دوره 11، شماره 41، 15-33.
13- دانایی فرد، حسن، برزگر، فاطمه و احمدی، هانیه (1394). سازوکارهای ارتقای قابلیت های سازمانی در بخش دولتی، مجله علمی پژوهشی مدیریت سازمان های دولتی، دوره 3، شماره 3 (پیاپی 11)، صفحه 91-106.
14- صفری، ع..، مشرف جوادی، م.ح.، و میرزایی فر، م.، (1396). تأثیر سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی؛ نقش میانجی‌گری چابکی سازمانی و مزیت رقابتی، مدیریت اجرایی، دوره 9، شماره 17، 168-149.
16- نوروزي چشمه علي، ا.، روشن، س.ع،. و وفادار، م.، (1396).تحليل اثر سرمايه فکري بر عملکرد سازماني با نقش ميانجي مديريت دانش در شرکت پايانه هاي نفتي ايران ، آموزش و توسعه منابع انساني، دوره 4، شماره 13، 119-9
17- Al‐kalouti, J, Vikas, A., Garza‐Reyes., A. and Zwiegelaar, B. (2020). Investigating innovation capability and organizational performance in service firms, Strategic Change. 2020;29:103–113.
18- Allameh, S. M. (2018). Antecedents and consequences of intellectual capital: The role of social capital, knowledge sharing and innovation. Journal of Intellectual Capital, 19(5), 858-874.
19- Andersen, P. H., and Kumar, R. (2006). Emotions, trust and relationship development in business relationships: A conceptual model for buyereseller dyads. Industrial Marketing Management, 35(4), 522e535.
20- Andreeva, T., and Garanina, T. (2016). Do all elements of intellectual capital matter for organizational performance? Evidence from Russian context. Journal of Intellectual Capital, 17(2), 397-412.
21- Barkat, W., Loo-See, B., Adeel, B. and Riaz, A. (2018). Impact of intellectual capital on innovation capability and organizational performance: An empirical investigation, Serbian Journal of Management 13 (2) (2018) 365 – 379.
22- Barkat, W., Loo-See, B., Adeel, B. and Riaz, A. (2018). Impact of intellectual capital on innovation capability and organizational performance: An empirical investigation, Serbian Journal of Management 13 (2) (2018) 365 – 379.
23- Barzegar, F. (2020). Mechanisms for improving organizational capabilities in the public sector, Master's thesis of Tarbiat Modares University, Faculty of Literature and Human Sciences.
24- Baxter, R. and Matear, S. (2004). Measuring intangible value in business-to-business buyereseller relationships: An intellectual capital perspective. Industrial Marketing Management, 33(6), 491e500.
25- Bontis, N. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measure and models. Management Decision, 36(2), 63e76.
26- Bontis, N. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measure and models. Management Decision, 36(2), 63e76.
27- Camfield, C., Giacomello, C. and Sellitto, M. (2018). The impact of intellectual capital on performance in Brazilian companies. J. Technol. Manag. Innov. Volume 13, Issue 2: 23-32.
28- Chakravorti, B. (2022). Finding Competitive Advantage in Adversity. Harvard Business Review, 88(11), 102-108.
29- Chen, Y.-C., Li, P.-C., and Arnold, T. J. (2013). Effects of collaborative communication on the development of market-relating capabilities and relational performance metrics in industrial markets. Industrial Marketing Management, 42(8), 1181-1191.
30- Das, T. K., and Teng, B.-S. (1998). Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliances. Academy of Management Review, 23(3), 491-512.
31- Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organization. Journal of Marketing, 58(4), 37-52.
32- Dyer, J. H. and Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660e679.
33- Garcia-Murillo, M., and Annabi, H. (2002). Customer knowledge management. Journal of the Operational Research Society, 53(8), 875-884.
34- Gummesson, E. (2002). Total relationship marketing (2nd ed.). Oxford: Butterworth- Heinemann Publications.
35- and Process Management, 23(4), 259-273.
36- Hooley, G. J., Greenley, G. E., Cadogan, J. W., and Fahy, J. (2004). The performance impact of marketing resources. Journal of Business Research, 58(1), 18-27.
37- Huang, Ch. and Huang, S. (2020). External and internal capabilities and organizational performance: Does intellectual capital matter?. Asia Pacific Management Review. 25: 111-120
38- Jin, J. L., Shu, C. and Zhou, K. Z. (2019). Product newness and product performance in new ventures: Contingent roles of market knowledge breadth and tacitness. Industrial Marketing Management, 76, 231-241.
39- Johnston, W. J., Khalil, S., Jain, M. and Cheng, J. M.-S. (2012). Determinants of joint action in international channels of distribution: The moderating role of psychic distance. Journal of International Marketing, 20(3), 34e49.
40- Kandampully, J. (2002). Innovation as the core competency of a service organisation: The role of technology, knowledge and networks. European Journal of Innovation Management, 5(1), 18-26.
41- Kianto, A., Ritala, P., Spender, J.-C. and Vanhala, M. (2014). The interaction of intellectual capital assets and knowledge management practices in organizational value creation. Journal of Intellectual Capital, 15(3), 362-375.
42- Kohli, A. K., and Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1-18.
43- Li, T., and Calantone, R. J. (1998). The impact of market knowledge competence on new product advantage: Conceptualization and empirical examination. Journal of Marketing, 62(4), 13-29.
44- Menguc, B., Auh, S., and Uslu, A. (2013). Customer knowledge creation capability and performance in sales teams. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(1), 19-39.
45- Moorman, C. (1995). Organizational market information processes: Cultural antecedents and new product outcomes. Journal of Marketing Research, 32(3), 318-335.
46- Mu, J. (2015). Marketing capability, organizational adaptation and new product development performance. Industrial Marketing Management, 49, 151-166.
47- Murphy, M., and Sashi, C. M. (2018). Communication, interactivity, and satisfaction in B2B relationships. Industrial Marketing Management, 68, 1-12.
48- Nasution, N. and Mavondo, F. (2018). Customer value in the hotel industry: What managers believe they deliver and what customer experience. International Journal of Hospitality Management, 27(2):204-213.
49- Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press.
50- Nora, L. (2019). Trust, commitment, and customer knowledge: Clarifying relational commitments and linking them to repurchasing intentions. Management Decision. https://doi.org/10.1108/MD-10-2017-0923.
51- Pedro, E., Leit~ao, J., and Alves, H. (2018). Intellectual capital and performance: Taxonomy of components and multi-dimensional analysis axes. Journal of Intellectual Capital, 19(2), 407-452.
52- Ramachandran, S.D., Chong, S.C. and Wong, K.Y. (2018). Knowledge Management Practices and Strategic Enablers in Public Universities: A Gap Analysis, Campus Wide Information Systems, 30 (2), 76 – 94.
53- Rehman, Sh. and, Rapiah, M. and Hazeline, A. (2019). The mediating role of organizational capabilities between organizational performance and its determinants, Journal of Global Entrepreneurship Research volume 9, Article number: 30.
54- Roberts, K., Varki, S. and Brodie, R. (2003). Measuring the quality of relationships in consumer services: An empirical study. European Journal of Marketing, 37(1/2), 169e196.
55- Salunke, S., Weerawardena, J., and McColl-Kennedy, J. R. (2019). The central role of knowledge integration capability in service innovation-based competitive strategy. Industrial Marketing Management, 76, 144-156.
56- Sashi, C. (2012). Customer engagement, buyer-seller relationships, and social media. Management Decision, 50(2), 253e272.
57- Sharma, S. and Cao, S. Y. (2016). Innovation capability, marketing capability and firm performance: A two-nation study of China and Korea. Asian Business and Management, 15(1), 32e56.
58- Sharma, S. and Cao, S. Y. (2016). Innovation capability, marketing capability and firm performance: A two-nation study of China and Korea. Asian Business and Management, 15(1), 32e56.
59- Shin, S., He, X., and Kim, S. Y. (2016). Innovation capability, marketing capability and firm performance: A two-nation study of China and Korea. Asian Business and Management, 15(1), 32-56.
60- Singh, S., Darwish, T. K., and Poto_cnik, K. (2016). Measuring organizational performance: A case for subjective measures. British Journal of Management, 27(1), 214-224.
61- Walsh, S. and Linton, J. (2020). The Strategy-Technology Firm Fit Audit: A Guide to Opportunity Assessment and Selection. Technological Forecasting and Social Change, 78(2): 199-216.
62- Wang, Z., Sharma, P. N. and Cao, J. (2016). From knowledge sharing to firm performance: A predictive model comparison. Journal of Business Research, 69(10), 4650e4658.
63- Wang, Z., Sharma, P. N. and Cao, J. (2016). From knowledge sharing to firm performance: A predictive model comparison. Journal of Business Research, 69(10), 4650e4658.
64- Wetzels, M., Odekkerken-Schroder, G. and Van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration, MIS Quarterly, 33(1): 177.
65- Wetzels, M., Odekkerken-Schroder, G. and Van Oppen, C. (2009). Using PLS path modeling for assessing hierarchical construct models: Guidelines and empirical illustration, MIS Quarterly, 33(1): 177.
66- Zaheer, A., and Venkatraman, N. (1995). Relational governance as an interorganizational strategy: An empirical test of the role of trust in economic exchange. Strategic Management Journal, 16(5), 373-392.
67- Altinay, L; Wang, C. L. (2021). The influence of an entrepreneur’s sociocul turalcharacteristics on the entrepreneurial orientation of small firms,Journal of Small Business & Enterprise Development, Vol. 18 No. 4
68- Child, j ., (2016), organization structure and strategies of control, Education Magazine, 3 (4), 23-38
69- Evgenia Bitsani, Androniki Kavoura.(2021).Organizational networks, migration, and interculturalrelations in Trieste, Italy, International Journal of Culture, Tourism and Hospitality Research, Vol. 5 Iss: 1.
70- Leonidas A.Zampetakis,Vassillis Moustakis.(2017).Entrepreneuial behavior in the Greek public sector,international journal of Entrepreuoal behavior and Research.vol.13.
71- Rubin, J. Z., Provenzano, F.J., & Luria, Z.( 2005). The eye of the beholder: Parents views on sex of newborns. American Journal of Orthopsychiatry, 44, 512- 519.
[1] 2* نویسنده مسئول (s.salajeghe@iauk.ac.ir)
[2] . Organizational Society
[3] . Organizational stracture
[4] Gary dessler
[5] vision statement
[6] - Wolf
[7] - Zheng
[8] .Chen, C. J & Huang
[9] - Austin
Identifying and validating the components of organizational structure redesign in Bank Melli with vision and missions
Abstract
This study sought to identify and validate the indicators of the organizational structure in the bank according to the vision and missions of Melli Bank. This study was applied and developmental in terms of method and mixed research with an exploratory approach in terms of method. In the qualitative section, the Delphi method was used, and in the quantitative section, it was a descriptive survey type. The statistical population of the study included all managers and employees of the Melli Bank of Kerman province. Their number in 2019 was 435 people. In the qualitative section, 30 people were selected purposefully, and in the quantitative section, 380 people were selected using a convenience sampling method. The data collection tool in the qualitative section was documents and interviews, and in the quantitative section, it was a 132 questions of organizational structure redesign with a validity of 0.87, a reliability of 0.963. To analyze the data, one-sample t-test of structural equation modeling was used in SPSS and AMOS22 software. The results revealed that the indicators of the organizational structure approach in the bank IT affairs, organizational affairs, support affairs, branch affairs, human resources affairs and finance. The model had an acceptable fit.
Keywords: Redesign, Organizational Structure, Vision, Mission, Bank Melli
